20世紀初杜邦公司首次使用投資報酬率（ROI）對公司及其分部進行業績評價，并創建了杜邦分析系統。由于會計數據易于獲取，可比性強，加之 資本市場 對財務信息的需求，從而奠定了財務指標作為評價指標的統治地位。這種局面一直持續到20世紀80年代中期。
此后，基于 戰略管理 的業績評價方法成為理論和實踐關注的焦點，如何將戰略轉化為企業整體評價指標，進而層層分解至部門和個人，成為戰略性業績評價的重點。20世紀70年代，西方世界各國紛紛掀起了 企業戰略 管理的熱潮。產生于20世紀90年代初的平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）和經濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是目前最具影響力的兩種業績評價方法。
自財務指標成為主要的業績評價指標以來，對它的批評也從未間斷過。這些批評大致可分為兩個方面。一方面的批評來自外部，資本市場和股東認為財務指標無法真實反映企業的現實狀況和未來價值創造。另一方面的批評來自內部，管理者認為財務指標無法全面地評價企業業績。盡管對財務指標的批評很多，但瑕不掩瑜，以后提出的業績評價模式都只是針對財務指標的缺陷從不同角度進行了修正。
這些修正大致可分為兩種思路。第一種思路是“調整”，即通過對財務指標的調整，設計出更接近于企業經濟現實并反映企業未來價值創造的指標。在前人研究的基礎上，1991年，斯特恩 斯圖爾特（Stern Stewart）公司提出了經濟增加值，得到實務界和理論界的推崇。
修正財務指標缺陷的另一種思路是“補充”，即通過補充非財務指標，從多個角度來全面反映企業業績。至20世紀50年代，生產、財務、 營銷 、研發、 人力資源 等職能已在企業內部得到平衡發展，產品品種數量、市場占用率、客戶滿意度、員工滿意度等非財務指標也成為反映企業經營業績的重要指標。但是，由于各職能獨立行事，協調性較差，對于各種指標之間的層次、邏輯關系還缺乏系統的研究。此后，許多學者（Seashore，1965、McNair，Lynch and Cross，1990）基于企業目標、戰略管理對指標體系結構進行了研究。
進入20世紀70年代以后，市場競爭日益激烈，企業競爭優勢已無法從某一方面進行解釋。建立在財務指標之上的管理控制系統和激勵機制使員工的日常行動與企業的長期戰略目標之間出現了脫節，單純地以財務指標作為業績評價指標受到越來越多的批評。1992年，卡普蘭和諾頓通過對12家在業績評價方面處于領先地位的企業進行了為期一年的研究之后，提出了平衡計分卡，成為理論界和實務界所矚目的焦點。
經濟增加值以股東財富最大化作為企業追求的單一目標，其理論基礎包括資本成本理論、代理理論、價值管理理論等等。從股東角度來看，他們最為關注自身財富是否得到了增長。股東的財富是否增加可用市場價值增加值（Market Value Added，MVA）來表示，其計算公式為：
MVA=市值-總資本
從原理上看，MVA是評價股東財富創造的準確方法，它勝過了其他任何方法。但是，MVA僅限于從外部對 上市 公司進行整體評價。在評價公司內部各個局部的業績方面，MVA是無能為力的。由于MVA自身的缺陷，使得管理者不得不采用一些與MVA聯系緊密的內部業績評價指標。
通過對傳統財務指標的調整，斯特恩·斯圖爾特公司建立了EVA評價指標，并通過大量事實證明了EVA是與MVA相關程度最高的內部業績指標，即EVA作為業績評價指標優于會計利潤指標。該公司的研究表明，根據企業公開的會計信息，經過十幾項調整后得到的“披露的EVA”可以解釋MVA變動的50%。而根據 企業管理 需要，進行更多的調整后得到的“量身定做的EVA”可以解釋MVA變動的60%～85%。雖然EVA指標仍不是最優的評價指標，但相對于財務指標來講，已有了顯著改善。
EVA是公司經過調整的營業凈利潤(NOPAT)減去該公司現有資產經濟價值的機會成本后的余額，其公式為：
EVA=NOPAT-WACC×NA
其中，WACC是企業的加權平均資本成本。NA是公司資產期初的經濟價值，是對公司會計賬面價值進行調整的結果。NOPAT是根據報告期損益表中的凈利潤經過一系列調整得到的。
在計算EVA的過程中，斯特恩 斯圖爾特公司站在經濟學的角度對財務數據進行了一系列調整，這種調整使EVA比會計利潤更加接近企業的經濟現實（關于EVA的調整原理，本文不做贅述）。企業EVA持續增長意味著公司市場價值的不斷增加和股東財富的增長，從而實現股東財富最大化的財務目標。在進行調整時，特別需要考慮公司的戰略、組織結構、業務組合和會計政策，以便在簡單和精確之間實現最佳的平衡。
從實質上來講，經濟增加值是一種廣義上的財務指標，只不過是對嚴格意義上的財務指標進行了適當的調整。它的調整依據是公司的財務數據，這就保證了評價數據的易獲得性。此外，由于經濟增加值采用了單一評價標準，從而回避了業績評價系統中最為困難的一個問題——權重。作為一種基于戰略管理的業績評價方法，經濟增加值也強調非財務指標在溝通和聯系中的作用，它將非財務指標作為部門和員工易于理解的價值創造動因，只不過是沒有將其作為評價指標而已。
經濟增加值本身就代表了股東財富的創造與毀滅，其結果直接反映了企業目標的實現程度。經濟增加值在激勵機制方面的做法是：以經濟增加值作為評價指標。按照計劃目標設定獎金，只對每年EVA的增量部分提供獎勵，每年度的EVA改進目標一般5年左右確定一次，而不是一年談判一次。隨著實際業績的變化，計算EVA計劃改進目標的基數每年自動調整一次。由于獎金上不封頂，下不保底，所以，通過設立獎金庫來緩沖獎金的大幅度變動，推遲這種變動帶來的影響，直到可以確定這種獎金變動與股東財富的持久變化相關聯。
由于經濟增加值以追求股東財富最大化作為單一目標，因而其應用范圍基本限定為營利性企業，尤其適合于上市公司。
平衡計分卡的評價指標根源于組織的戰略目標和競爭需要，它通過客戶、內部業務流程、學習和成長方面的業績評價指標來補充傳統的財務指標。而且，平衡計分卡要求管理者從四種角度選擇數量有限的關鍵指標，因而有助于把注意力集中到戰略遠景上來。
平衡計分卡認為使用財務指標設計激勵機制將導致企業行為短期化，追求局部利益最優而忽視企業整體利益最優。因而，平衡計分卡在激勵機制設計中，一方面強調非財務指標對短期行為的糾正，另一方面強調評價標準對于資源分配、企業目標實現的作用。但是，平衡計分卡沒有給出業績評價與激勵機制之間的明確聯系。
平衡計分卡引入了非財務指標，這就不僅超出了會計信息系統的“勢力”范圍，尤其是市場占有率、客戶滿意度等外部數據的獲得更對企業的管理信息系統提出了挑戰。但這只是一種理論的推斷，并不能成為許多企業采用平衡計分卡的障礙。平衡計分卡一般要使用十幾個或更多的評價指標，對于指標的權重確定問題無法回避。從理論上來講，確定權重的方法有多種，并且似乎還很復雜。
但是，從本質上來講，權重反映了對目標的重視程度，因而，在實務中許多企業采用了簡便易行的定性方法來確定指標權重，如德爾菲法。因為平衡計分卡沒有給出確切的計分方法，從而不能產生一個業績評價的結果，這似乎有點兒名不副實（平衡計分卡作為一種管理理論，其創新之處在于使管理者有了一種正確認識企業業績的視角，幫助管理者做出正確的戰略規劃并有效地執行。至于單個指標的計分方法、權重的確定并不是它所討論的重點）。
平衡計分卡以相關者利益最大化為目標，因而設計了多種類別的評價指標。基于這種設計思路，在實際應用時可根據組織類型不同，靈活調整指標類別。平衡計分卡的應用范圍已超越了營利組織，它的創建者卡普蘭教授這些年也致力于在政府機構、醫療機構、教育機構等非營利組織推廣該方法。
不論對經濟增加值及其體系有多少了解，這一概念一經推出之后就迅速得到了廣泛的認可，畢竟有誰會反對“價值增加”呢？同樣，平衡計分卡中的“平衡”兩字又何嘗不觸動著各位相關者的利益呢？有誰能贊成“不平衡”呢？僅僅從叫法上來講，這兩種方法就已經吸引了諸多企業管理者。近年來，隨著兩種方法的影響不斷擴大，國內許多企業已接受了這兩種方法的先進理念，并已實施或準備實施這兩種方法。但是，必須清醒地認識到，作為理論和實踐相結合的產物，兩種方法的產生都有深刻的歷史背景或現實背景，因而企業在應用時不能簡單地模仿或復制。企業必須結合自身具體情況有所側重，需要考慮的因素有如下幾個方面：
（一）企業目標
在企業目標方面，經濟增加值和平衡計分卡意見不一，但這只是單一目標與多元目標之間的爭論。近年來，卡普蘭和諾頓又提出戰略地圖理論，用以闡明多個戰略目標之間的因果關系。然而，對許多中國企業來講，需要思考的一個問題是，有沒有明確的目標？因為目標的選擇決定了戰略的制定和核心業務的選擇，進而明確了企業的關鍵成功要素（Key Success Factor，KSF）。
對于關鍵成功要素的計量就形成了企業的關鍵業績指標（Key Performance Index，KPI），進而形成一套業績評價指標體系。一般來講，每一個企業的業績評價系統都應該包括若干基本的組成要素（包括評價主體、評價客體、評價目的、評價指標、評價標準、評價方法和評價報告等）。但是，隨著企業所處行業、競爭環境、限制因素、生命周期等內外環境的變化，企業的目標也會隨之發生變化。進而，企業業績評價系統中的評價目的、評價指標、評價標準都會有所變化。也就是說，業績評價系統不可能脫離于企業的目標。從這個角度來看，是不存在適合于任何企業的標準業績評價系統。因而，一個業績評價系統應包括哪些關鍵業績指標、包括多少評價指標、如何確定評價標準和評價方法等具體問題都要視企業目標而定。
（二）組織結構
在目標確定之后，企業就應該建立一個高效的組織結構以實現它。從企業管理的發展歷史來看，典型的組織結構包括直線職能制（U型結構）、事業部制（M型結構）和控股公司制（H型結構）。不同組織結構體現了不同的企業管理方式，即集權管理方式和分權管理方式。大體來說，直線職能制屬于集權管理方式，事業部制和控股公司制屬于分權管理方式。在分權管理方式下，總部只為部門確定結果指標（財務指標），然后由部門和員工個人來確定實現結果的動因指標（非財務指標），以及這些動因指標如何影響結果指標，如何來管理這些動因指標。
因此，結果指標和動因指標得到了明顯的區分。總部能夠幫助部門和員工個人認識動因指標以及如何改善它們，但是來自總部的幫助僅限于此。因為有關動因指標識別與改善的知識通常是在部門和員工，而非總部。在集權管理方式下，總部不僅決定結果指標，還將給出計算公式，從而也明確了動因指標及各個指標的權重。這樣某一期間的業績通過加權平均的方式就可以計算出來。這種方法將企業各個層次創造價值的任務集中到了總部，部門和員工的任務就是管理好總部下達的動因指標。以上只是兩種極端的方式，現實中企業應根據集權和分權的需要為不同層次靈活設置業績評價指標。
（三）全面預算管理
實踐證明，全面預算管理是實現企業目標的有效手段。從表面上來看，對全面預算管理的批評主要來自預算編制的費時費力，但這些問題可隨著企業信息化建設的發展而逐步解決。從實質上來看，全面預算管理之所以難以推行，原因還在于沒有科學的業績評價系統和激勵機制。全面預算管理包括業務預算和財務預算兩個方面。通過對企業目標的層層分解，最終形成了部門和個人的目標。
在平衡計分卡理論中，通過“目標→指標→目標值→行動方案→預算”這樣一個邏輯鏈條，最終可以形成實現企業目標的預算。通過對指標完成情況的評價，可以判斷企業戰略的執行情況。因此，在基于平衡計分卡的預算管理中，預算的編制過程就是一個財務指標和非財務指標的因果平衡過程。通過這一過程，最終形成企業的財務預算，同時，部門和個人也明確了實現企業目標的驅動因素。
（四）激勵機制
企業的管理控制系統應包括業績評價與激勵機制兩個方面。對于激勵，可以劃分為內在激勵與外在激勵兩種形式。平衡計分卡指標體系通過闡明戰略以及部門和個人對企業整體戰略的貢獻，可以有效實現內在激勵。但是，僅有內在激勵是不足的，有效的業績評價體系是實現外在激勵的有效方式。從外在激勵的角度來看，激勵就是委托人如何使代理人在選擇或不選擇委托人標準或目標時，從自身效用最大化出發，自愿地或不得不選擇與委托人標準或目標相一致的行動。委托人為了實現自身的目標，必須針對代理人建立激勵機制。企業中的委托代理關系包括不同層面，如股東和經營者、經營者和員工等等。
以股東和經營者為例，在激勵機制設計中，必須要考慮如下幾個問題：
1.哪些業績指標能夠衡量經營者的工作；
2.經營者的行為如何影響這些業績指標；
3.業績指標如何轉化為個人報酬。
顯然，這幾個問題實質上就是如何選擇業績評價指標、設計業績評價系統、分析結果和報告結果。當經營者（或員工）追求這些業績評價指標時，必然推動企業目標的實現。因而，業績評價系統的設計必須全面，否則，業績評價系統忽略的業績指標，也將為經營者（或員工）所忽略或輕視。因而，一個全面、明晰的業績評價系統是建立激勵機制的前提。
