針對事故中死傷者及其家屬的安撫方案，莫斌表示，公司正在配合施工方和有關部門進行處理。

身處漩渦中心的碧桂園主席楊國強也現身了，關于事故，他反復強調，“這不是我們的本意，一定要質量安全第一，才可以做所有的事情。”但他沒有親自道歉，也沒有深入解釋事故的原因。

他認為，大眾對“高周轉”模式有所誤解，但這并不是導致事故發生的主要原因。

楊國強表示，質量安全自始至終是碧桂園的核心要求，同時將繼續致力于施工方法的研發與改進。

高周轉悖論

碧桂園對速度的追求，源于楊國強對規模、銷售的迷戀；他曾與小米董事長雷軍探討，兩人均認同，“規模越大、利潤越大”。

他對沃爾瑪“快速周轉、薄利多銷”模式也極為推崇。

“他像是找到了邁向偉大企業的法寶一樣。”在那本著名的“1000天”一書中，碧桂園前CFO吳建斌說。

這個法寶就是同心共享、跟投制度。

跟投成為碧桂園高周轉的助推器，公司也因此建立了自己的核心競爭力，高速的資金回籠速度和擴張節奏，讓碧桂園在2017年調控政策的影響下表現超群，不僅摘得桂冠，同比78%的增幅也遠遠領先于萬科、恒大的44%和38%。

2018年上半年，碧桂園依然以4100億銷售、80%多的回款率領先行業；高出萬科、恒大1000多億。

提及高周轉，莫斌說，碧桂園深耕三四線，打法一定是在保證質量安全的前提下，能快一點就快一點。

陳斌表示，高周轉指的是資金的高周轉，對于工程而言，還是要在確保安全質量的前提下，通過科學規劃，將浪費的、閑置的時間節省下來，優化工期。

他認為，碧桂園能做到高周轉主要有三方面，一是從設計到物業管理的全產業鏈，可以最大效率整合房地產的各個關鍵環節，進而做到時間上的節省；其次是高度的標準化；以及各項工作充分前置，通過精心的穿插施工安排，實現工期的優化。

從管理層的表態來看，碧桂園并不打算降低高周轉速度。莫斌表示，目前公司所有房屋從開工到交樓的工期平均都是15-20個月左右。在現有工期的基礎上，“有節省的空間還會節省”，陳斌也提到，未來將通過不斷優化工程以“減少業主等待的時間”。

但高周轉模式并不完美，今年，各大開發商在交房高峰期遭遇多次質量危機維權，碧桂園發生致工友死傷的嚴重事故，均暴露了高周轉模式的漏洞；在強調銷售、周轉、利潤的同時，若忽略了產品、安全、質量，必將付出代價。

至少，上海紅墅林和安徽六安等事故的發生就說明，碧桂園的高周轉和跟投制度，在業績激勵和安全、質量之間，并沒有取得很好的平衡。未來公司要在這個問題上繼續強化解決，以莫斌為首的管理層已經拿出了態度和方案。

未來何去何從？

楊國強是個有雄心的人。在房地產業，他不僅要做中國第一，也要做世界第一。

他做了不少助學、慈善、扶貧。但矛盾的是，面對工程事故這么大的危機，他并沒有像莫斌、陳斌等人一樣，表現出足夠的直面問題的誠意，沒有直接表達深切的對逝去的生命的尊重。

熟悉楊國強的人士說，他不想當眾認錯，可能是因為他不想承認，碧桂園高周轉的模式錯了。即便他內心深處也知道，高周轉確實出現了問題，應該坦誠面對。

楊國強也有反思。他說，碧桂園會將質量和安全擺在首位，出事后更加要求盡快推進新工藝SSGF，組建50人的優秀團隊，將新工藝SSGF和工廠化生產進行組合，找到更好的施工方法，從而使施工質量和安全得到更高的保障。

楊國強表示，最近半年，自己主要的精力是做農業和機器人，為未來的轉型和變化做足準備。因為，房地產不能一直做得更大，總是要進行轉型的。

“為什么要發展農業，今天的農民工，他們出來打工，第二代農民工還會回去（農村）嗎？”他說，中國的農業究竟是怎樣的，鄉村振興如何推進，是他現在最關注的問題。

他透露，正在與梅永紅尋求全面合作，以實現優勢互補，與華大農業共同打造有國際影響力的現代農業企業，形成完整配套的現代農業產業體系。

面對是否還想當老大的問題，他說，“不是我想不想做老大，碧桂園去到那么多的城市、別人不愿意去的地方，都是希望為中國城鎮化做貢獻”。

 

楊國強最后還發表了一大段內心獨白，“我想要跟一批優秀的人同行，為社會的美好發展、為民族的復興做一些力所能及的事。我每天都在忙，為了未來做得更好而忙，我真的覺得我是天底下最笨的人。做的東西不是自己的，我死后錢也不是自己的，多虧啊。本來我可以去亞馬遜漂流，跟房企大哥去珠穆朗瑪峰爬山，我可以做很多想做的事。”

楊國強說，結果現在更笨了，又說發展農業，幫助農民全脫貧。還有研究機器人產業，搞得自己像小學生一樣，每天打開電腦學機器人的東西，“我每天在家里寫毛筆字，反復問自己：為了什么？！我是個很笨的人。”

面對跟投制度是否放大了人的自私，如何引導至利他的問題，楊國強說，“我不知道，你們來教我”。

高處不勝寒。也許是他當下的心態。經歷了挫折的楊國強，未來將會怎樣？