這兩天許多人都在跟著議論：楊元慶是聯想集團合格的CEO嗎？15年來他到底干得怎么樣？他會被取代嗎？誰能取代他？
各界熱議楊元慶，反映了企業界和公眾對聯想這個完全從中國成長起來的跨國企業的復雜心態。毫無疑問，成立于1984年的聯想，是中國也是亞洲碩果僅存的極少數資深IT企業。它有過很多輝煌，也曾面臨多次挑戰。楊元慶作為柳傳志一手栽培的聯想傳承者，作為近15年聯想集團的掌舵者，一路披荊斬棘，也一路磕磕絆絆。2015年，聯想集團遭遇了新的運營挑戰，罕見的巨額虧損，讓很多人替楊元慶捏把汗。
質疑者認為：楊元慶掌舵的15年，是聯想集團失去的15年，而這15年又恰恰是整整兩個商業格局劃時代裂變的階段——互聯網時代和移動互聯時代。果真是這樣嗎？
《哈佛商業評論》無意深究商業運營細節，但一直關注商業戰略之變，倡導商業長期主義，尤其信奉一切商業難題都有不止一種化解之道。因此，即使時間成本萬劫不復，聯想的管理挑戰也并非無法破解。
聯想的麻煩再大，從管理角度看，也不是啥了不起的事兒。歷史經驗表明，企業面臨發展瓶頸時，如果領導者能夠轉變觀念，將“建立可持續競爭優勢”轉變為“打造瞬時競爭優勢”，家底厚實的巨型企業完全可以突出重圍。我們也相信，這個全新的移動互聯時代，仍然可以屬于聯想，屬于楊元慶和他的同事們。
“建立可持續的競爭優勢”是大部分公司戰略課程的核心，是沃倫·巴菲特投資策略的基礎，也是最受世人尊敬公司的成功秘訣。但是，商業世界已對這一理念沉迷太久。
如今，已經鮮有公司能保持真正具有持續性的競爭優勢。消費者和競爭對手已變得越來越不可捉摸，行業也變得越來越松散和不穩定，而我們早已對幕后的推動力量耳熟能詳：數字革命、一個“平”的世界、越來越低的進入門檻和全球化。
在快速多變的行業環境中，戰略的光芒仍然指引方向。當下，競爭優勢常常會在一年內消失殆盡，因此，耗時數月來制定長期戰略對公司而言得不償失。要保持領先，公司需要持續不停地開展新的戰略行動，同時建立并利用多個瞬時優勢。
盡管單個優勢的持續時間短暫，但多個瞬時優勢組合在一起，能夠保證公司在較長的周期內取勝。它們的戰略觀與眾不同——認為戰略是流動的，以客戶為中心并且不受行業限制。在制定戰略時，這些公司定義競爭領域、評估新業務機會以及創新的方法也與傳統方法截然不同。
瞬時優勢是什么
任何競爭優勢，不管它持續2個季度還是20年，都需要經過同樣的生命周期。對于擁有瞬時優勢的公司，當優勢逐漸消退時，公司需要更快地度過戰略生命周期，且更頻繁地切換優勢周期。過去公司要建立可持續多年的長期優勢，現在由于優勢的生命周期變短，它們需要更深刻地理解戰略生命周期的各個不同階段。
競爭優勢始于啟動期。公司在啟動期發現機會，并調用資源抓住機會。在這個階段，公司需要思維活躍、有無限創意的員工。不過，它們對實驗和重復嘗試游刃有余，卻很容易厭倦結構和條理，不善于管理大型的復雜組織。
緊接著是上升期。商業創意正式提上日程。這個階段，公司需要能巧妙組織資源，也需要能如期將商業創意前景變成現實的人。
如果公司足夠幸運，它們將進入收獲期。在這個階段，公司將獲得利潤和市場份額，迫使其競爭對手作出反應。這時公司需要的，是并購、決策分析和提高運營效率的高手。一般來講，成熟公司不缺乏此類人才。
成功的戰略行動常常會引來競爭，最后削弱公司的優勢。為了保持其競爭優勢，公司這時不得不重新進入部署期。這一階段，公司需要的是能大膽改變商業模式和利用不同資源的人才。
在有些情況下，競爭優勢會消失，公司不得不進入退出期。在這一階段，公司需要抽出資源，并將其部署到下一個競爭優勢周期中。要管理這一過程，公司需要那些坦誠、強勢、能做艱難抉擇的人。
不難理解，不管公司的發展程度如何，它們的共同目標是要進入競爭生命周期中的收獲期。但就像我在上文列舉的，不同的階段需要不同的技能、標準和人才，來完成各階段中的不同任務。要建立迭代興起、連綿不斷的競爭優勢，公司將面臨更大的挑戰，它們需要組織好多種互不相容的經營活動。
直面殘酷現實
在利潤至上的商業世界，鮮有公司會獎勵直言敢諫、向實權高管提出競爭優勢消逝預警的一線員工。公司總是傾向于強化現有優勢。而到了問題變得很明顯，終于被高管們發現之時，它們已經無路可退。同樣的故事無數次地在IBM、索尼、諾基亞、柯達和很多公司身上重演，在陷入絕境之前，它們的一線員工早就已經收到預警信號。
欲贏在優勢轉瞬即逝的時代，你必須坦誠地評估：公司是否已面臨喪失現有優勢的風險。問問你自己，你的企業是否存在以下情況：
我不會購買自己公司的產品或服務。
我們的投入沒有減少，甚至在增加，但利潤或回報率卻沒有提高。
消費者發現更加便宜或簡易的解決方案，這些方案對他們已經“足夠好了”。
在我們預料之外的地方出現了競爭。
對于我們的產品，消費者已不再感到興奮。
對于我們希望雇傭的人，公司已經不再是他們心中最佳的工作場所。
一些最優秀的人才正在離開公司。
我們的股價正不斷下跌。
如果上述陳述中只要有四個令企業中槍，那么毫無疑問，公司的競爭優勢正在消逝。不過，只是發現問題還遠遠不夠。你還需要拋棄很多競爭戰略的傳統觀念，因為舊的不去新的難來。
七個殺傷武器
在快變環境中，大部分管理者都明白，他們需要改變公司的運營模式。但是一些根深蒂固的傳統觀念卻常常將公司引入深淵。以下是最常見的陷阱：
1. “先下手為強”
這種錯誤的觀點認為，第一個進入市場或第一個收購資產的公司能建立持續性的競爭優勢。在某些行業中，例如飛機發動機或采礦業，這種說法確實成立。但在絕大多數行業中，先發優勢不一定能夠持續。
2. 優越感陷阱
絕大多數早期技術、流程和產品都無法像成熟競爭對手那樣有效。由于這種差距，很多成熟公司會驕傲自滿，不再改進成熟的產品和服務，直到初創公司發展壯大形成威脅。這時，傳統公司常常沒有時間再亡羊補牢了。
3. 性能陷阱
在收獲期，很多公司的產品性能超出了消費者的需求，但公司卻不愿推出簡化版本。當便宜的、簡化的替代產品能滿足消費者的需求時，他們就會拋棄傳統公司的產品。
4. 資源分配陷阱
在大多數公司中，那些管理最大最賺錢業務部門的領導者有絕對的話語權。這些人可沒有興趣將資源投入到創新業務中。我記得，大約在2004年，我拿到了一款諾基亞的產品，它像極了今天的iPad。這款產品能上網，能瀏覽網頁，它甚至有一個雛形初現的APP庫。諾基亞為何不在這個突破性創新中投入更多資源呢？因為公司當時的重點是大眾手機市場，而資源分配也與其相匹配。
5. 結構空缺陷阱
當機會與組織結構產生矛盾時，企業往往會選擇放棄，而不會去改造。例如，一家制造商可能放棄向服務業務轉型的機會，因為，這需要它們根據客戶體驗整合業務活動，而非簡單對產品線進行改進。
6. 官僚主義陷阱
在很多公司中，資產越多，員工數越多，就代表著公司的狀況越好。在這種情況下，公司鼓勵財富積累和官僚主義，并堅決維護現狀。這種歪風會遏制實驗、迭代學習和風險承擔，導致熱衷創新的員工離開公司。
7. 創新陷阱
很多公司沒有建立競爭優勢的系統和流程，這導致創新成為一種偶發性的行為。因為僅有個人力量對創新進行支持，公司的業務波動會讓創新變得異常脆弱。
