一、日本企業危機管理的一些做法 1、企業怎樣體現“以人為本”
樹立科學發展觀，堅持“以人為本”，已成為當今中國國家和企業發展的重要理念。如何將“以人為本”的發展理念體現在企業的發展戰略和發展目標中，一些日本企業的做法是：
在企業發展目標方面，日本大金集團公司等企業的發展目標是，把公司建成“超一流的全球性企業集團”和“能使員工引以為豪并充滿活力奮發工作的企業集團”。前半句，建設“一流的全球性企業集團”和我們很多中國企業的發展目標差不多，但后半句，把企業建成能使員工引以為豪并充滿活力奮發工作的場所，就把企業的發展目標與員工的個人價值結合到了一起，讓員工感到企業發展目標是“自己的”，不只是“公司的”。
對企業發展的基礎和動力的認識：通常認為企業發展的動力是市場的需求、先進的技術等，企業發展的基礎是先進的機制、優秀的管理等。日本松下、大金等企業的經營理念認為：每個員工成長的總和是集團公司發展的基礎，每個員工的自豪感和成就感是集團公司發展成長的動力。并在經營理念中承諾，公司的重要任務是要創造出一個能激發員工的工作熱情、使員工感到自豪并愿意長期工作下去的良好環境，他們認為只有把企業辦成員工的“家”，員工才不會拿企業當“旅館”。
“以人為本”理念體現在企業就是“以員工為本”。日本企業在發展的戰略、目標、基礎和動力等方面對員工作用的一些認識和定位，十分注重對人“精神方面”的鼓勵和激勵，值得借鑒。
2、日本企業認為企業危機是“綜合性”的
中國企業通常進行的危機管理主要是安全生產范疇的，我們所制定的主要措施也是以生產事故和突發事件為核心。
日本資生堂公司等企業的風險理念認為：企業活動中的所有活動均含風險，企業經營的過程也是風險管理的過程。企業被各種風險包圍著。
日本一些企業都成立了綜合風險管理委員會，統一管理企業風險。其中“綜合”二字是值得我們學習和關注的。例如，資生堂公司不僅只是管理經營、安全生產過程中的風險，還包括法務風險、勞務風險、財務風險、經營策略風險、公關風險、顧客需求應對風險、海外事業風險、國內營業風險、海外營業風險、商品風險、信息系統風險、災害事故安全保障風險等15項風險，涵蓋企業經營的全過程。
3、“危”、“機”觀
通常企業所進行的危機管理，某種意義上說，主要是在做危機處理的事，主要是著眼于突發事件之后的應對，是一種傳統的抗災救災觀念。以“危”為主，以出現“危”之后，怎樣應對處理為主。日本企業危機管理比較注重由“危”向“機”的轉化，當企業面臨危機時，不同的應對方式將會帶來截然不同的后果。日本NPO法人事業繼續推進機構事務局長細坪信二先生認為，企業危機就是“緊急的，危險的，可能帶來重大損失的一種狀況”，“如果不采取對策解決，這種狀況會越來越壞”。成功的危機處理不僅能成功地將企業所面臨的危機化解，而且還能夠通過危機處理過程中的種種措施增加外界對企業的了解，并利用這種機會重塑企業的良好形象，即所謂“因禍得福”。
相反，如果應對不積極或應對不當，甚至造成“二次危機、三次危機”，最終使企業消亡。如日本雪印乳業公司的“牛奶中毒事件”，就是由于企業轉“機”遲緩釀成巨大損失。雪印乳業公司曾經是日本聲譽卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生產的低脂牛奶發生飲用者食物中毒現象。事隔兩天之后，雪印2008年6月16日，一架直升機在日本地震災區展開救援。直升機成為地震后道路阻斷、山體滑坡、堰塞湖出現等復雜條件下的重要有效的搜救工具。公司才公開承認牛奶中毒是事實，而過了快一個月，雪印才在報紙上以整版廣告的形式向公眾致歉，并且附帶的事件說明也是顛三倒四，使公眾認為其缺乏誠意。日本雪印由于危機處理不夠迅速，產品回收與信息公開太慢，對應措施不力，停工兩周造成的直接損失就達110億日元，而間接損失是雪印品牌嚴重受損，專家估計，該品牌要想恢復原有信譽需要很長時間。
企業風險管理、安全管理與危機管理的關系
風險管理是指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。
安全管理是指以國家的法律、規定和技術標準為依據，采取各種手段，對企業生產的安全狀況，實施有效制約的一切活動。
企業危機管理是指企業通過危機預防、危機處理及危機后的總結，來預防或減少企業危機產生的可能和危害，使企業處于正常的經營狀態的動態控制過程。
4、危機管理的關鍵點是什么
考察中發現，中國企業的危機管理與日本企業的危機管理在組織機構設置、管理的內容等基本方面并無太大區別。區別主要有兩點，一是危機關鍵點的認識，二是危機管理內容的先后順序。我們企業對于危機管理關鍵點的認識，通常認為領導責任，各項制度預案的編制比較重要，管理程序一般是從上到下對接。管理的只負責管理，操作的只管操作，寫制度編預案的人不操作，而實際操作的人不關心也不參與制度和預案的編制。
日本企業認為危機管理的關鍵點是“發現風險”，以“尋找風險為龍頭”實施危機管理。日本企業在制定風險管理流程時，排在第一位的是“啟發員工的風險意識”和“不斷發現新的風險”。
“讓我們養成發現風險的能力，在風險防范階段的智慧要比抵御風險的知識更為重要”，這是日本資生堂公司風險管理最高領導（風險對策委員會委員長）給公司全體員工的口號，并提出“每一位員工都是風險管理人！所有在場的人都是風險管理人”的理念。
管理風險的程序是：自下而上查找風險——給找到的風險排出優先順序——按順序制定“年度防范計劃——按照計劃進行對策推進——最后是由監察部門做出執行結果并反映到下一年度計劃中。日本企業的風險管理真正體現的是從源頭抓起，管理為操作服務，用我們的話叫”機關為基層服務“。日本許多企業還在生產崗位中設立專門”挑毛病“的”風險負責人“，認為安全負責人不能替代”風險負責人“。同時有些企業還引入公司外部的”監察法人“，與公司內部管理部門共同進行風險監察工作。這些做法也是值得我們學習借鑒的。
二、學習體會和啟示
1、危機管理應從“源頭”抓起，核心工作就是“不斷消除風險”
日本企業危機管理從“查找風險”開始做起，把“查找風險”作為危機管理的第一大事。
日本企業危機管理從“查找風險”開始，而風險主要是在下面、在生產一線，所以他們的管理制度形成必然是“自下而上”。流程是：（在崗位）找到風險——（在管理層）制定防范計劃——實施對策——對業績（管理方案）進行評估——進一步改善。核心是“不斷地消除風險”。
中國企業一般認為安全和風險管理最重要的基礎工作是“建章立制”、“責任落實到人”、“安全源自設計”。而“建章立制”、搞好“設計”靠崗位員工是不行的，起碼也得是“工程師”。因此，我們的管理層就成為安全和風險管理的關鍵者，員工就成為安全和風險管理的執行者，我們的制度形成程序必然是自上而下對接，認為員工只須按“規定動作”操作，就可以保證安全，杜絕風險。以中國某些企業HSE；：體系形成為例，先是制定總部體系文件——到地區企業層體系文件——到（廠）處企業層體系文件——再到基層生產崗位。我們的管理核心工作是“不斷地完善各項管理制度”。
注重各項風險管理制度的可操作性，把“不斷地消減風險”、“不斷地消除隱患”作為危機管理的核心工作。這是通過對比應看到的日本企業風險管理重要的經驗。
2、把員工培養成企業危機管理的主體
如果把危機管理核心工作定位在“不斷地查找風險”、“不斷地消除風險”。而查找崗位風險的主要工作必須依靠崗位員工來完成，也只能由崗位員工自己完成，這樣，企業員工自然就成了企業安全、危機、風險管理的主體。員工通過查找風險，在查找的過程中就“認識了風險”，就可以把“意外”變成“預料之中”，成為最了解崗位風險的“風險專家”。把企業員工培養成企業危機管理的主體，這才是企業應對危機和風險的最可靠、最可行的保證。
回顧和總結我們企業發生的一些事故，源自崗位員工主觀故意制造的事故，可以說基本沒有，事故的主要原因是員工對風險知識的認知不足，或不能認識和識別風險，把一些基本的“應知應會”變成了“意外”事故。我們沒有把尋找和識別崗位的風險，作為崗位員工的第一重要工作來抓。我們企業崗位員工所認識的風險，不是自己發現的，而是領導告訴的，是制度和預案中寫的。凡是制度沒寫的，領導沒說的，都算“意外”，我們的員工是執行上級“規定動作”的執行者，而不是像一些日本企業那樣，要求“每一位員工都是風險管理人！所有在場的人都是風險管理人”。在管理理念上把員工培養成危機管理的主體，員工才能把事后的“意外”事故，變成事前查出的“預料之中”風險。
3、企業危機管理的驅動方式問題
日本企業在鼓勵“查找風險”方面，有一些做法值得學習。首先是在人才價值觀上，認為能夠發現風險的人，是企業的優秀人才；二是重獎發現風險的人；三是認為在風險防范階段的智慧要比抵御風險的知識更為重要。所以他們企業危機管理的驅動方式是，鼓勵和獎勵“風險防范階段的智慧”的事前行為。事故出現后，也是以誰能找到和查到事故原因為榮，因此把對事故的責任和處罰作為次要手段。
有的企業還提出“過分的追究責任，不利于事故的真正原因查找和改進”。危機管理是以人才價值取向引導，事前獎勵和鼓勵為主的驅動方式。反觀，我們的企業安全和危機管理，是事前不罰但也不獎，著重事后追究重罰。我們關于事故處罰的規定，非常之多之細，但事前的有關獎勵規定幾乎沒有。管理員工靠事后罰，管理干部靠事后撤，特別是企業主管安全的領導，工作壓力是比較大的。這樣的安全危機管理的驅動方式可以說是以事后的處罰行為為驅動的。日本企業一些有效的做法和理念需要借鑒。
4、危機管理中的3F原則（即First person，First time，First place）
3F原則的含義是，當企業出現突發事件，企業主要負責人應在第一時間到達第一現場。企業危機一般都具有突發性和緊急性、高度的不確定性、影響的社會性和決策的非程序化等特征。
突發事件的最初時間，是化解危機的最佳時機。主要領導在第一時間達第一現場，能準確判斷危柵陸質，做出正確決策，可以最大限度地降低突發危機的負面影響。特別是企業高管的出面，可以讓公眾看到，高層負責人在事后親自采取了行動。表明該企業是高度負責任的企業形象，企業在盡最大的能力在開展工作。在公共事件中，領導的形象意義，遠遠超過它的其他能力，實際公眾注重企業的形象勝于追究事件的事實。
