任何重大危機發生后，總有許多人放馬后炮說，主事者原本應能料到災難可能發生。過去30年來，心理學家已經歸納出一種“事后諸葛效應”，他們提出有系統的證據，顯示人們在事后回顧時，會相信某一事件比實際上來得更容易預料。那些可用來避免911事件以及恩龍垮臺的數據，事前都拿得到，令人震撼的是，主事的領導者原本應該是可以針對這些信息采取因應行動的。
當然，真正的意外事故確實存在，這種事故的發生不能怪罪任何人。鮮少發生森林火災的地方，這種天然災害還是會發生；100年才可能發生一次的大洪水，有時可能百年內不只發生一回。某些意外盡管是有責任感的領袖早已料到，但要做好因應準備卻不太可能、代價也太高。當領導者發現潛在威脅，并徹底分析利弊得失，而后才決定毋須采取行動，一般人就比較不會在事后批評他們當初的決定。
如果領導者確實具有分辨危機可能發生、甚至必然發生的全部信息與見解，卻沒能采取有效的防范措施，而導致事故發生，這就是可預期的危機。那么，作為領導我們該如何預防危機發生呢？危機來臨前有那些征兆呢？
第一、
領導者事前就知道某個問題的存在，也知道這回可不是船到橋頭就能自然直。通常，這么嚴重的問題早就在董事會、主管會議、國會或白宮的辦公室里討論過，報章雜志也一再報道探討。領導者對這個問題的急迫性可能意見不一，但是，眼前的如山鐵證已顯示必須采取行動。
第二、
組織成員發現某個問題日益嚴重，就可預見會發生危機。有些問題會迎刃而解，但若科學證據顯示某個問題本身無解，而且可能惡化，那么就可能發生可預期的危機。雖然報告一再指出，在美國飛安體系問題日益嚴重的同時，敵人趁機利用這個弱點的能力卻日益增強，然而，美國領導者并沒有做些什么來因應。同樣的，美國證管會2000年提出的證據，也足以顯示稽核業務不獨立所形成的問題可能導致嚴重后果，證管會卻沒采取變革 措施。
可預期危機并不是毫無預兆，讓人覺得像是青天霹靂；它也不像一些無可避免的意外事故，是因為無從得知而導致意外發生。可預期危機是因為沒能做出因應，才會發生的。
第三、
要解決發現的問題，現在得付出許多代價，但是采取行動的收獲卻不會馬上看到，而是延遲出現。個人、機構、政府常常對未來不夠重視。這也難怪，要把有限的資源花在預防未來才會發生、而且不是鐵定會發生的損失上，這有違人類本能。
第四、
要因應可預期的危機，通常得付出一筆代價，能夠得到的回饋，僅僅是避免付出另一筆并不確定、但可能更龐大的代價。因此，領導者知道，采取預防措施，并不會得到多少贊譽。為避免發生可預期危機而采取的措施，勢必要花上一筆成本，而這個數字之龐大，可能引起選民的注意，但是，政客心里明白他們不會因為協助避免災難發生，而得到民眾的肯定與嘉獎。于是，他們就缺乏采取行動的動力，以避免可預期危機的發生，反而希望老天保佑不要出事。
以電力供應系統來說，民眾并不會因為電力公司每日 都確保電燈能亮起，而對電力公司心存感謝，可是，一旦停電，就算是因為修繕而停電，也會招來極大的反彈。
同理，如果911事件前就開始修正飛航安全的漏洞，預料將會造成旅行時間的些許延誤，并增加飛行成本，也正因為美國大眾未能預見到恐怖攻擊事件的發生，因此，飛航安全在政壇上就一直不被當成一回事。即使多年來，早已有可靠消息來源警告政治人物，可能發生像911這樣的大規模災難。
同樣的，在恩龍案爆發之前，就注意到稽核獨立這個議題的美國民眾也不多。因為大多數民眾甚至都沒發現問題的存在，以致解決最迫切的社會、經濟問題，往往是最吃力不討好的工作。像這種棘手的問題，就是可預期危機所具備的特色之一，明智的領導者應能體認到這點，并設法使選民認知到有必要立即采取重大行動。
第五、
人類天性比較喜歡維持現狀，使得決策者、企業組織、國家時常無法做好準備，以因應可預期危機。除了執行變革所需花費的成本與時間考慮外，只要這個體系還能運作下去、只要沒有非得立即采取行動不可的危機發生，人們就會繼續依循往例來行事。若要有所作為來避免可預期危機的發生，就得違背這種認知，做出采取行動的決定，并且改變現狀。
相較之下，大部分組織多傾向采取積極、短期治標的變革手法，來取代緩不濟急的長期治本方案。要避免可預期危機的發生，領導者必須讓大家知道變革的必要性，也要讓大家知道維持現狀并不可行。因此，盡管20世紀90年代采取一些措施以改進飛航安全及會計稽核利益沖突，可惜這些象征性的做法并不足以因應這些挑戰。
第六、
有些利益團體基于一己之私，對變革無動于衷，或蓄意杯葛領導者的行動。也就是說，這個社會雖然非常渴望領導者采取果決行動解決問題，然而，在現狀下受益的特殊利益團體將會阻撓變革 。
作為企業領導者，掌握企業危機管理方法和策略是至關重要的。企業危機其實對于那些素來以誠信自律的企業而言并不可怕，只要處置得當，危機就可以是契機。危機管理方法很多，但企業家只有堅持誠信，洞察規則和嚴守道德，企業即使在八方風雨來襲之時也會巋然屹立。
