常有一些中小型民營企業的老板感慨“隨著企業業務量的增長，團隊越來越膨脹，需要應付的差使越來越多，因此越來越感到精力不濟，力不從心”。而且“隨著競爭的加劇，越來越意識到需要有專業化的選手來操盤，才能保證業務的持續增長和公司的良性發展”。
但是，令大多數民企老板感到最頭痛的，不是選擇職業經理人的問題，而是聘用了職業經理人并授權后的信任問題！
因此，為了解決“‘信任’外的授權危機，或授權后的‘信任’問題”，在西方國家很成熟的職業經理人體制到了國內市場變得面目全非，筆者總結了一下，國內企業在職業經理人使用上主要存在著如下三方面的奇怪表現：
一，任人唯親代替任人唯賢。
選用職業經理人（甚至企業內的一般干部）以所謂的“信任”為第一要素。選用人才時首先考慮的是這個人與自己的關系疏遠問題。關系近則優先考慮，關系遠則靠邊排隊。用人時考慮信任問題本無可厚非，但若將信任作為唯一要素，在所謂的信任關系建立后則不考慮員工對企業績效影響重大的職業操守、工作態度、工作能力等問題，則只會對企業發展造成負面影響，根本達不到使用職業經理人目的。甚至這種方式都不能叫做嚴格意義上的“職業經理人引進”。
筆者四年前曾服務于一家國內飲料行業的龍頭企業。一次偶爾與該企業的董事長兼總裁（企業老板）聊天時談到關于人才引進的問題，該董事長意味深長的說道，“在選擇工廠廠長等骨干時，我一貫以沂源（山東一縣城，該董事長出身于該縣城）出來的人才為主，這些人，即使他哪一天不干了，也不擔心他有什么不軌的問題，因為我一個電話就可以打道他的老家找到他！”聽了該董事長的這一番論道后，筆者一時間實在無言以對，只是突然感覺一下明白了許多諸如：“為什么該企業在原地徘徊多年卻一直不見顯性增長”；“為什么企業花巨資引進的國際一流生產線仍生產出大批不合格產品，且問題一直得不到解決”；等等苦思冥想的問題。即使到了現在，該企業經過努力，并且在良好政府背景的關照下已經上市，但市場銷售和營業狀況比多年前仍沒有非常明顯的改善。
二，聘用職業經理人，但不授權。
引進職業經理人后，官職可以給，銀子可以給，但是審批權萬萬不可以給。筆者在過去的一篇文章中曾談到，企業引進高階職業人的兩種組織架構設計模式。一種叫“總統制”，另一種叫“內閣制”。以“總統制”模式為主的企業，選用職業經理人應以“軍事式的”輔助性人才為主，以“內閣制”模式為主的企業，選用職業經理人適宜以“將軍式”的帥才為主。但大部分企業在選擇職業經理人時，首先想到的是既然我花了很高的代價引進職業經理人，所引進的人才就應該是其職業背景越資深越好，操盤能力越高強越好。然而殊不知，小腳穿大鞋，不但腳累，更對鞋造成很大的浪費。對于職業經理人而言，與職位相對應的審批權是其開展工作的最基本需要，只有官位但沒有實權的職業經理人在實踐中不可能發揮作用。
筆者兩年前服務的一家白酒企業，該企業董事長（老板）對引進高階職業經理人一直樂此不疲。但所有興致沖沖到該企業應聘，并準備一顯身手的職業經理人無一不鎩羽而歸。該董事長的用人方式就屬于典型的“給官給錢但不給權”類型。
該董事長在企業內部形成了一條不成文的規矩，不管大小支出，財務部門只認董事長一人的簽字，其他人等一律不在財務部門的視線范圍之內。有的職業經理人為便于開展工作，到企業后就先和老板討一份任命書，并明確職權范圍，本指望有了上方寶劍后可以暢行無阻，但到了財務部門后得到的結果仍然是“抗旨不遵”！當這種現象被投訴到老板處時，老板就以“打哈哈”的方式來搪塞。三，聘用職業經理人，只以短期的“請導師”學習為目的。
聘用職業經理人形同請咨詢公司，只期望能從職業經理人那里得到一些新的點子或策略，并沒有長期合作的想法。由于聘用職業經理人的成本要遠比請咨詢來得低，因此就假借聘請職業經理人之名行開拓眼界之實。殊不知現在的企業競爭已經到了系統競爭階段，單靠一招兩式甚至是偷學來的招式根本無助于企業的發展。
這種情況以筆者曾遇到的另一位做紅酒老板的做法為絕。該老板在引進職業經理人時，首先以便于新經理人開展工作等理由為借口，給予新經理人配備1~2名自己的親信作為副手或助理，職業經理人的一切活動均在自己的掌握之中。等到新來的職業經理人“三把大火”燒過（一般新人到企業總要將自己拿手的“絕活兒”先展露出來以取得企業的信任），該拿的方案、該出的點子、該整合的資源都倒騰完畢時，基本老板與這位新人的蜜月期也就快要結束了。此時等待新職業經理人的結果基本只有灰溜溜走人這華山一條道。這個企業每引進一名高階職業經理人，就要重新制定（不是修訂）一次組織架構、崗位描述、工作流程、考核辦法等企業內部管理程序，然而每個程序的使用壽命基本都與新來的職業經理人的服務時間不相上下。
那么，在仍未形成職業經理人機制的國內市場，對于民營企業來說，該如何解決除了“信任”以外的授權危機呢？
首先，良性的企業文化是企業團隊成長的土壤。
企業文化是指企業在市場經濟的實踐中，逐步形成的為全體員工共同認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標等的總和。按照國際廣泛通用的一種說法，企業文化是個體在某個特定企業環境中的行為方式。企業文化是為企業的生存和發展服務的，因此企業運作的特征也表現在企業文化上。
企業不管大小，都應該有自己獨具特色的文化。在民企里面，若能建立并逐步完善一種企業文化，則會使企業的員工自然的融入其中（當然對于部分不能融入的員工則不適合在該企業發展），并遵守這些既有的游戲規則。新員工在選擇企業時，能夠融入企業文化的，會自然和企業內部通行的行為規則保持一致的步伐；不能融入企業文化的就會自然的退出或被淘汰，此時即使有部分渾水摸魚者也會成為不能被團隊所接受的異類，而淪為人人喊打的過街老鼠。此時，企業文化會自然的幫助老板提升對員工的“信任”系數。
其次，合理的內部管理體制是保證企業良性運轉的基礎。
在企業內從高層、中層、到基層的組織結構、決策程序、崗位分工與描述、人員職責定位、工作流程、績效考核（包括工作分析、KPI設定、考核組織、考核辦法及實施、獎懲機制等）等“軟件”都是內部管理體制的組成部分。對于不同職位、不同級別的經理人，都有與其職位所對應的職責權限。比如，對于營銷
總監來說，可規定其對公司常規預算內市場投入的審批權，對于非常規預算或其他行政方面、媒體方面的投入，可規定單筆資金不超過一定額度（如5000元），為防止營銷總監將大筆投入分解為若干小筆分批審批支出，則可規定同一項目在一定時間（如一個月）內不允許有連續性的支出，否則就要報總經理審批等規定。總之，制度是根據需要由企業制定的，有了合理、完善的制度，就為跑、冒、滴、漏情況的發生提供了有法可依的保障，制度的執行又有考核體系的保障，考核體系后又有獎懲體系的保障。這樣，在一個完善的內部管理體制下面，自然省去老板只憑感覺來評價“信任與否”的麻煩，而且也增加了許多科學合理的評價成分。再次，作為企業家（或想成為企業家的老板），要具備非常理性、客觀的“得”與“失”評判水平和胸懷。
企業以50萬年薪請了總經理，兩年內使企業從以前的年營業額5000萬發展到年營業額2億，超額完成了老板的預期目標。此時即使職業經理犯了一些錯誤或給企業造成一定程度的損失，但只要職業經人所犯的錯誤不是原則性的（如嚴重的貪污），企業老板就要繼續以一種包容的胸懷去積極支持職業經理人的工作。
筆者一位安徽朋友是一個貿易公司的老板，2003年以前，一直靠自己經營管理，雖說已做到當地第一大戶，但當營業額達到1.1億時，企業發展好象進入了瓶頸階段，連續三年難創新高，為此差點被一家大的上游白酒品牌廠家取消總經銷資格。于萬般無奈之下，該朋友于2004年從省會合肥高薪聘請了職業經理人，到2007年底，其企業的營業額突破了3億元。該職業經理人到公司后，一方面積極幫助企業發展生意，一方面也廣泛借助企業的資源（當然包括部分經濟資源），積極的擴展自己的人脈，與當地政、商兩界名流都建立了深厚的關系，這些老板都以廣闊的胸襟給予了包容。就在2007年底，因市場需求，企業委托該經理到合肥找另外的供應商朋友購置了100萬元茅臺酒，但當產品送到終端時，才被當地工商部門認定為假酒，給企業帶來包括罰款在內的直接經濟損失120萬，間接經濟損失一時無法計算。然而，正當該總經理擔心掉烏紗帽而惶惶不可終日，企業上下也輿論紛紛、沸沸揚揚時（有部分老員工曾放言是該總經理與合肥客戶同謀倒假酒），這位經銷商老板朋友當著公司全體員工的面給該職業經理送達了后5年的聘書，實實在在穩定了職業經理的人心。
與前述案例內容形成鮮明對比的是筆者認識的另外一位紅酒企業老板的處事方式。該老板是西北某省一家全國知名紅酒企業的董事長，該董事長用人以斤斤計較著稱，惟恐員工占到企業的便宜。2004年，該企業的樣板市場山東省經理將青島的經銷權交予了自己的一位朋友（該朋友在青島有很好的網絡資源），此消息被董事長知道后，堅持認為是該經理一定和經銷商之間有私人貓膩，不顧營銷總監的強烈反對，堅持將山東省經理革職。2004年至今幾年內發生的事情不必細說，現在，該企業不但山東市場盡失，全國的年銷售額也由原來高峰期的5億萎縮到了3000萬。
因此，對于想成為企業家的老板來說，一種寬廣的胸懷和先謀定而后動的眼光至關重要。企業家要有財務控制的成本意識誰都知道，但在用人方面也同樣存在著大智慧者算大賬，小智慧者算小賬的區別。
最后，對于想成為企業家的老板來說，如果筆者上述講的前兩點都做到了，但就是放不開胸襟，事事斤斤計較，患得患失，做不到第三點，那筆者只能說，你充其量只能做個生意人（而且是小生意人），“企業家”三字與你無緣！
