尤其是核泄漏的問題，讓很多人現在提到日本產品都避之而不及，很多人還在討論日本地震導致的供應鏈斷裂，將對中國乃至全球產生何種影響。那么，日本企業的老板又如何看待這些問題?從本期開始，我們選取了幾家典型的日企，雖然每個老板都不太愿意提及那令人傷心的日子，但現實還是要去面對，也許提升的“危機思維”意識更有利于優化企業的震后管理。
“3·11大地震”的陰影尚未散去。
日本帝國數據銀行近日公布了一組統計數據，稱截至4月末，即地震發生后約一個半月間，已有66家日本公司因災害導致破產，負債總額達371億日元(約人民幣30億元)。地震對日本企業和部分產業的影響還將日益凸顯。
對于老資格日企富士膠片來說，面臨情況雖然“幸運一些”，富士的日本6大主要工廠幾乎沒有受到實質損害，但由于資源緊缺造成的“次生”災害，也對公司正常運營產生了不利影響。為了將災害影響降到最低，富士組織團隊嚴陣以待。“挑戰讓富士更加堅強。”富士的一位員工說。
事實上，這樣的“地震”對于富士并不陌生。在上個世紀末，傳統影像企業就曾面臨著由膠片時代向數碼時代的嚴峻轉型。在那場動蕩中，和柯達等對手的無奈隕落形成對比的是，富士果斷調整收縮了膠片業務，將目光重點投向醫療健康、光學元器件、高性能材料、文件處理等領域，成功完成了企業的轉型。
哪些基因讓一家企業能夠具有如此“抗震”韌性?《中國經營報》記者對話富士膠片(中國)投資有限公司副總裁徐瑞馥，尋找背后原因。
四大不利因素沖擊日本經濟
《中國經營報》：“3·11大地震”對于不少日本企業來說稱得上是山崩地裂，包括索尼、夏普、松下、三洋、三菱等日本老牌公司在地震中無一幸免，一些企業更是被迫關閉了部分工廠。富士膠片的工廠是否在地震中受到影響?
徐瑞馥：對富士膠片來說，我們相對幸運，富士膠片、富士施樂以及富士膠片集團旗下的各公司員工均未發生人員傷亡。富士膠片日本國內6大主要工廠也幾乎沒有受到損害。位于東北區域的富士膠片關聯公司的生產基地雖然受到了一些損害，但是生產規模都很小，對業績的影響比較輕微。
《中國經營報》：即便如此，地震的發生多多少少也會影響到富士的正常管理和運營，富士膠片集團采取了哪些措施和方法進行應對，效果如何?
徐瑞馥：地震發生后，富士膠片第一時間成立了“綜合危機管理委員會——災害對策本部”，來確認關聯公司的受災狀況，并討論研究事后的對應策略。
綜合危機管理委員會的委員長由富士膠片全球總裁兼CEO古森重隆擔任，公司主要部門的高層分別擔任副委員長和常任委員。委員會的職責是：將風險控制在最小范圍以及事前設定對應、預防活動，以構筑萬無一失的風險管理體制，努力回避風險。在一些需要作出迅速判斷處理的科目內容中，就包括了“災害風險對策”，地震的應對是這部分的內容之一。
目前，從主要原材料的采購情況來看，除電子元件以外，庫存已經能夠確保產品需求量，也就是說，富士生產將在一段時期內不會受到太大影響。我們將這一消息第一時間傳遞給了富士的客戶和合作伙伴。另外就是關于核泄漏的影響程度。事實上大家都知道，核電站事故的影響范圍僅限于以事故現場為中心的限定區域，而富士的主要工廠都在受災區域以外。
但是，整個國際市場還是普遍擔心日本產品受到輻射污染，所以為了消除國外消費者的顧慮，富士膠片對從供應商處采購的零部件、原材料、包裝材料等以及從本公司出口的產品，都進行核輻射檢測，直到確認沒有問題后，再送到客戶手中。
《中國經營報》：地震造成的資源緊缺，亦對企業帶來了不小的影響，富士是如何解決的?可否舉例說明?
徐瑞馥：確實如此。以供電為例，我想這個夏天，在日本，東京電力管轄范圍內的供電形勢將會變得十分嚴峻，富士膠片必須積極應對以降低電力消耗。
比如，我們公司總部大廈，已經關閉了戶外廣告燈，同時盡量設法減少大廈內房間、走廊等的照明需要;合理設置電梯開啟時間，對空調設施實行工作時間限制等，在公司內部貫徹落實節能措施等等。值得一提的是，富士的主要工廠一直以來都有自己的發電設備，在所需的電力中，自己發電能維持相當一部分。
《中國經營報》：我想這次地震對富士膠片的經營業績會帶來影響，富士是否進行過相關統計?未來富士會調整自己的發展戰略嗎?
徐瑞馥： 從全局來看，2011年度的整個日本經濟形勢確實不容樂觀。“電力不足”、“零件、原材料的供應不足”、“災后的節儉氛圍而導致的經濟活動的停滯”、“未向海外正確傳遞核電站事故相關的信息而導致的名譽受損以及海外合作的停滯”，受這四個因素的影響，日本經濟可能會受到一定的沖擊。即使處于如此嚴峻的環境下，富士也絕不會放棄。未來富士膠片集團會進一步擴大業務活動，強化世界各地的業務發展，我們將會更加注意維持、發展總部與海外的包括人員、經濟和技術方面的交往。
比如現在的中國，是富士膠片全球新興國家對策中最大的市場，所以富士膠片在中國更加積極地進行投資，具體來講就是，進一步擴大中國的銷售網絡，進一步擴大在中國從事業務的人員，同時，也在逐步增加一些新的業務，比如化妝品、保健品、醫藥等。為了推進中國的市場戰略，日本總部還特別派來了很多業務骨干，加入到這場“戰斗”中去，這也是富士膠片希望通過實戰的方法來培養國際化人才。
無處不在的“危機思維”
《中國經營報》：我們都知道，在富士的發展史上，也發生過一次類似的“地震”。上個世紀末，傳統影像企業面臨著數碼時代的沖擊。我記得你曾打過一個比方：“就像一個鋼廠，突然別人告訴你，生產的鋼材不再被需要了”。富士當時是怎么迎接那次“地震”的?
徐瑞馥：我不知道你有沒有注意到，和當時一些傳統影像公司不一樣的是，富士的經營一直相對“多元”。事實上，富士膠片業務在最高時也只占集團營業收入的50％左右。而早在上世紀60年代，富士就把目光投向了文件處理和醫療成像領域，并進行了早期的研發。這既是出于對技術前瞻性的充分考慮，也是因為我們非常明白一個公司不能完全依賴于某一項業務。
所以，盡管數碼時代對我們有沖擊，但是富士還是有足夠的反應時間。比如在2004年，富士就制定了以“構筑新的發展戰略”、“徹底進行結構改造”、“加強合并經營”為核心的中期經營計劃“VISION75”，這個計劃的出臺就是為了更好地幫助富士完成多元化轉型。
目前富士的業務分為三大板塊，即影像事業(傳統膠卷、相紙、數碼相機、數碼沖印設備)、信息事業(印刷、醫療、液晶顯示屏材料、光學元器件等其他器械、材料等)、文件處理事業。從整個集團層面看，這三方面的營收占比是2∶4∶4。
我們現在把一些發展突出、潛力巨大的業務單獨提出來，如醫療生命科學、高性能材料、光學元器件、電子影像、文件處理和印刷，它們組成了富士今后六大重點發展方向。對于富士來講，這些業務是公司未來要強力抓的。
現在科技正日新月異地發展，我們已經很難用一個產品類別或者一種業務來概括一家公司，因為邊際正在模糊化，業務之間出現越來越多的融合。也許外界很多消費者還會認為富士是一家“膠片公司”或者“相機公司”，但是在富士內部，我們已經將自己定位于一家提供新價值的“綜合性的高科技公司”或者“綜合性醫療健康公司”。
《中國經營報》：我非常感興趣你剛才提到的“VISION75”計劃，我們都知道它取得了不小的成績。但在具體執行過程中，它必然會遇到很多困難，你是怎么一一克服這些困難的?該計劃對富士最大的貢獻體現在哪里?
徐瑞馥：“VISION75”稱得上富士轉型過程中的重要節點，制定這個計劃時，公司正面臨深刻的轉型調整，許多業務需要重新理清，許多架構需要重新搭建。如你所知，在計劃實施過程中，我們壓縮精簡掉不少業務部門和人員，這一度引來了不小的爭議。
現在回頭來看，被我們內部稱為“第二次創業”的這次變革 意義重大，它讓富士得以重生。我們不光對產品品種、生產基地進行了調整，更重要的是改變一些戰略思路，對整體經營進行徹底變革 。比如果斷開拓新興市場、集中資源促進成長型事業、強化并購和聯盟等。
《中國經營報》：富士在過去的數年中，一直能夠根據技術變革的大環境相對準確地隨時調整自己的步伐。我想知道，這得益于哪些機制的保障?
徐瑞馥：這有共性的原因，也有個性的原因。
首先，日本公司的危機意識都相當強，很少有人會滿足現狀，它們堅信成功只是暫時的，挑戰才是永遠的，所以會不斷地思考怎樣準確把握未來方向，思考的結果又會反作用于公司的戰略制定和日常經營上，從而不斷求新求變，我將這總結為“危機思維”。一個企業必須時刻具有危機思維。
比如富士公司在做膠卷的時候，我們就注意到了數字化的趨勢。事實上，最先數字化的產品并不是出現在民用產品上，而是出現在B2B產品上，比如醫療影像診斷設備。我們相信，數字化趨勢未來一定不可阻擋，民用產品也必定會數字化。基于此，富士較早就開始做數碼技術的研發，這讓我們在技術變革時能很快地完成自己的轉型。
作為一家以技術為導向的企業，富士在研發上投入上一直“不惜成本”。我們每年都要花費銷售收入的6％—8％到研發中去，這讓我們自己掌握了很多核心技術，而不是一味依賴別人的技術。一旦你了解了這個行業的前沿技術，你就容易比別人看得遠、看得準。
其次，還需要根據內外環境的改變去調整企業的發展方向，在確立以后要堅定地執行它。2004年的“VISION75”計劃對于富士來講就是這樣一個節點，我們那時候清醒地認識到，數碼影像產業顯然已經不是公司利潤增長幅度最大的產業了，所以果斷地將醫療生命科學、高性能材料、光學元器件、電子影像、文件處理和印刷等納入了規劃，作為日后發展重點。
