每一次的315的行業大曝光，都讓億萬消費者如聞驚雷。作為社會對于國內市場行業監督體系中，報告發言最權威、影響最深廣的央視與各大相關國家機關單位，共同主辦的3•15晚會，常被稱作“黑色315”。業內因而總流傳著這樣一句企業箴言：你可以不記得你妻子的生日，但一定不能忘記“3.15”！因為每年的這個時候，總有大批企業被推上行業道德底線的風口浪尖，最終徹底淡出公眾的視線，消亡在市場的春天里。
08年假洋牌巧鍍金的歐典地板被劃入黑名單；09年操作收費暗箱的中國移動不幸被點名，而去年困身“蟑螂門”的惠普無疑也被請上晚會熒屏……伴隨著越來越多的行業大佬在3•15晚會“黑”榜題名，每年3•15帶給行業的殺傷力可見一斑。久經沙場的眾多行業豪杰，最終都闖不過信譽缺失的生死龍潭。尤其在經歷三鹿毒奶粉、農夫“砒霜門”、霸王“致癌門”后，中國各路企業甚至是整個國內市場正身陷囹圄。當企業齊齊把目光投向產品質量，發現產品質量環節問題往往難以規避。然而，行業卻一再忽視中國企業因公關式微，所引發的連鎖危機，成為企業市場迷失的致命軟肋。
中國企業的真正脆弱之踵究竟潛伏何處？
一、重產品市場拓展，輕品牌美譽建設
2010年11月，北京舉行的一場名為“2010年兒童安全用藥國際論壇”的專家會議，原本平常的行業研討，卻招致中國兒童藥業龍頭的康芝的斃命之殤。專家在論壇中指出，尼美舒利用于用于兒童退熱時，將很有可能對中樞神經及肝臟造成損傷。而作為康芝營收七成，毛利八成的支柱產品，康芝兒童退燒藥品便含有尼美舒利。
隨即，康芝被“違規濫用禁限藥品”的輿論大潮重重包圍，直逼企業的信譽岸堤。作為商場老將的康芝，在第一時間作出應對反應；然而，讓人詬病的，卻是康芝留給媒體和公眾“無視消費者自顧洗清罪名，曝光危機推手以卸責任”的企業形象。
“山雨欲來，狂瀾既倒”，此次康芝危機中，不難發覺其嚴重的公關失誤：
重事實爭清白，輕情感巧對話。危機發生后，康芝的第一反應便直指兒童用藥國際論壇的幕后操手，活動贊助方強生，并以“不正當競爭”的惡名直冠強生，更用“國內外用藥標準不一”之說搪塞社會的質疑。作為市場經濟人，及時揭露事件真實還企業清白本無可厚非，但面對毫不知情的消費者而言，行業內戰，抑或行業規范并不是事態關注焦點，而如何解決已被曝光的藥品安全問題才是企業的當務之急。康芝卻以毫無分量的事實證言，代替公眾期待的情感對話。
重終端拓展，輕品牌美譽建設。在第三終端以1000多個代理商和3萬多個終端的銷售網絡代表的輝煌業績，康芝凸顯其強勁的終端競爭優勢，是中國制藥行業中，對抗強生等外來強勢的中流砥柱。然而，“三度公關”的品牌建設意識，深度傾聽與追蹤，廣度口碑管理，高度輿情反應機制的缺位，不僅給品牌基礎脆弱的康芝招致滅頂之災，危機效應還將迅速擴散波及整個國內兒童藥品行業。
動蕩的醫藥領域，企業面對的不僅是前途未卜的市場“變局”，行業競爭者的危機“做局”，更潛伏著生死未卜的慘淡“出局”。如何成為刀光劍影的市場混戰中的掠食者，搶跑行業洗牌后的再次較量？
二、重企業銷售能力，輕危機管理機制
2010年7月14日，香港媒體報道，霸王(01338.HK)旗下產品含有被美國列為致癌物質二惡烷。消息一出，危機的狂潮即刻掀起，各大主流媒體、各大網站開始進行瘋狂地報道。各種批判性很強的網絡專題也隨之推出。霸王股價一天之內暴跌14%。
強大的危機激流將霸王打了一個措手不及，但事件很快又柳暗花明。二日后，廣東省質監局發布新的檢測報告稱，以官方名義對事件定調：霸王的二惡烷含量是安全的。然而，對于市場與消費者信心來說，質監部門的報告卻非金槍良藥，無法在短時間迅速重振消費信心。為何身賦商業頭腦，執掌霸王集團，被業內尊稱為“霸王教母”的企業CEO萬玉華，卻未能在“致癌門”中為霸王殺出一條康莊大道，唯留得兩行傷心淚？
品牌有毒，企業神傷。縱觀霸王的品牌崛起，以至今日的品牌挫敗，產品本無毒，但企業的品牌毒性卻足以讓“鐵娘子”的霸王帝國瞬間崩塌于洶涌而至的輿論狂瀾。導致沙場霸王馬失前蹄的三大品牌毒性主要表現在三方面：
代言人聲譽消退，牽絆品牌信任度。成龍有著極高的個人知名度，但卻其代言的產品卻屢屢因造假、宣傳過度、夸大其辭而令到他個人聲譽嚴重受損。正因如此，當成龍代言與虛假代言劃上等號時，無論對于成龍還是代言的品牌都是造成了雙重的負面沖擊。
重廣告單向宣傳，輕公共關系建設。作為廣告宣傳大戶的霸王，卻未以良好的公共關系活動建立消費信任、未以社會責任履行建立品牌美譽度、未能建立價值認同的全國性媒體關系。當危機驟然襲擊，透明度低、媒體關系差、品牌聲譽壞的企業必然受到巨大的沖擊。
單向思維困境，誘導危機失策。危機爆發前，萬玉華堅決否認產品出現問題，暗指行業“潛規則”為之，又借“競爭對手暗傷”轉移公眾視線。如此草率的事件處理，體現出霸王在危機應對價值排序中，顛倒了社會利益與企業利益，只以企業立場推脫卸責。如此為之，官方認證的產品“無毒”。也抹殺不掉公眾對霸王品牌毒性的抗拒。
重產品銷售、重渠道拓展，成為霸王崛起的春暉沃土；然而，“輕品牌管理、輕危機防范”的企業脆弱之踵，卻使小事件演變為大危機；而危機后的消費者也不再為霸王鐵娘子“自救記”埋單。
如何在危機叢生的行業市場突出重圍，再起市場新航的旭日東風？歷數315的各路慘敗者，無疑是在為中國企業鐫刻一紙墓志銘：擺脫中國企業的脆弱之踵，才是企業常青的應對之道。
本土企業VS跨國企業：“危機”何以化“商機”？較之康芝、霸王與媒體和公眾野蠻式抗衡相比，眾多國際品牌卻總能巧渡市場險灘，化“危機”為“商機”。為何應對危機終究是本土企業的致命短板？強生、麥當勞以其穩若泰山永不倒之勢，為中國本土企業揭示了深刻的品牌公關之道。對抗市場風險的能力差異主要來自三方因素：
品牌歷史積淀相異。國際著名品牌在幾十、甚至上百年的市場運營中，早已沉淀豐富的品牌內涵，有著超強的品牌影響力。較之能夠代表美國快餐文化的麥當勞，抑或象征國家精神的可口可樂所聚集的消費忠誠度，是任何一家廣告鋪天蓋地，只重趨名逐利的本土企業所無法企及的。
品牌管理能力相異。國際品牌的背后是完善的管理機制，縱使品牌出現問題，往往能夠迅速地將危機的影響控制，從而避免了危機輻射整個企業運營。國際企業強大的綜合管理能力形成的是品牌支撐強力；而大多本土企業背后卻是管理缺位造成的品牌黑洞。
品牌戰略規劃相異。國際品牌多推崇長遠發展導向，注重品牌內涵、美譽度及忠誠度的建設，從根本上加固企業抗風險能力。而中國本土企業似乎習慣于鼠目寸光的短淺行事，當危機來襲，急功近利打造的金錢帝國便頃刻瓦解。
由此觀之，品牌建設與管理如同個人成長，將是階段性跨越與必經之過程，其間難免危機重重。應對危機，為何國際品牌能夠高舉“免死金牌”再出發，中國企業卻只能得到市場“處死令”？中國本土企業，究竟缺失了什么——
企業公共關系建設與品牌管理的缺失，便是阻礙中國企業做大、變強、持久的脆弱之踵。唯有建立完備的危機處理體系，才是企業在市場混戰中化危為機、絕處逢生的諾亞方舟。
面對一座座逐漸被社會忘卻的慘敗者之墓志銘，不禁企盼：治愈中國企業的脆弱之踵，3•15不再黑暗。
