戰略管理首先是管理不死，再管理發展，死亡的問題都沒解決怎么發展
主持人：各位大家好，我們邀請到青島啤酒董事長金志國先生。跟大家打聲招呼。
金志國：大家好。
主持人：今年中國企業家發布一個榜單，2008最佳CEO搖籃，青島啤酒也是前十，有沒有什么感想分享一下。
金志國：進入這個榜很高興，給青島啤酒的特點上進入這個榜，評價一個企業的優劣或者發展方向上來看，決定會在這個榜上什么位子以及能不能持續在這個榜上很重要地很多企業在這個榜上不在了，這不是我們追求的。還有我們在榜上有什么差異化，我是比較欣慰的，這是我追求的。我看到我們的中國企業差不多生存周期在3到5年，青島啤酒已經105年了。說明他的戰略，在不同時期的戰略和環境和競爭比較匹配，總是會考慮到明年的事情。倒下去的企業往往看今天，今天賺多少錢，因此明天就沒有他了。這是反映型的組織，戰略性的組織一定是冬天沒來之前就準備好棉衣了，能看到冬天。第二是系統性，我個人一直致力于打造一個靠系統力帶動企業成長的組織，不像有些企業是靠能人帶領一群人發展，他一定是一個系統，催化一個組織的成長，這叫戰略性組織，所以對系統性我認為我的知識就是管理性，以及不斷優化系統，讓系統力推動企業發展、組織的成長。但我也看到倒下去的企業系統建設意識不強。為什么企業做不大？因為做大的企業做久的企業是靠系統支持的，創業性企業是靠能人支持的，打江山靠能人，坐江山靠系統，這也是很重要的一種力量。第三個方面是高端參與度，高官參與度也是我們進入這個榜的特色，不是參與到具體系統當中，而是參與到制定、規劃以及執行的全過程當中的管理。從我的副總以上的高端，可以在整個戰略管理和運營管理上進行對接，參與體系建設、機制建設，所有高官不管具體的事情，因此看的到，我們公司高官很少有簽字做什么事，什么事找領導請示是沒有用的。任何會議、大的事情都在戰略管理上表現出來，有專門人做這個事情，比如說4月份我們回顧一年的戰略執行情況，在4月份某一天，在戰略上就有，全集團人都看的到，這一天要研究集團的戰略回顧。相關職能部門就要做回顧的準備和分析。到這一天大家自動就來了，到這一天大家不會計劃
其他的事情。運營管理是服從戰略管理的，在戰略管理上，運營也鑲嵌到里面，運營管理和12個月是一樣的，每個月做什么都鑲嵌在里面。在計劃經濟當中，大的企業靠系統力成長的企業，計劃性特別強，這也體現了系統力上。高管層的參與度是參與到這里。再有是文化力量，我自認青島的文化力不是口號，因為第一100年的存在如果沒有很深厚的文化支撐，活不了100年。對于品質的追求這樣的文化因素，不管歷朝歷代什么年代、什么人，這樣的對產品的一絲不茍，形成了一種文化了。這種文化力對內是凝聚力，對外是一種影響力。這種凝聚力，大家都為了這一瓶酒而努力，100年就干這一件事，幾代人都做這一瓶酒，為這瓶酒而努力。實際上這就體現在誠信上，當你的信用底線就是產品，你有100年的信用，你的企業能不發展、能不生存么？這是文化的力量，但我沒有看到我公司的文化力作為一個特征進入排行榜，這讓我很遺憾。這種文化力的確是溝通的不到，了解不深。因為文化力確實不是口號，每個人都可以記住。青島啤酒的質量關，暢飲的快樂，這表現了誰喝酒？消費者，消費者怎么管質量呢？消費者喝的快樂，很順口、很喜歡這就是我最高質量追求，而不是專家一句話出來，有了指標就夠了。有消費體驗，很實在的文化。這就是我認為青島啤酒這些年來對這個排行榜我認為我很重視，非常光榮，我希望明年、后年，永遠在榜上，這是我的追求。
主持人：今年我們主題是開啟新的30年，其實我們這次做調查，發現中國企業有領導力，CEO領導力發展其實做的很差，大部分企業非常不重視，您展望一下，在下個30年繼續常青下去，領導力方面最大的挑戰或者最想解決的，最讓你花點心思的是哪方面？
金志國：我覺得領導力是很大的范疇，包括對繼任者的選拔也是領導力很大的標準。在公司發展的過程中，第一個力就是有可為有可不為的戰略定位力，這是一方面，就是方向把握的能力。第二個力呢，踩油門和踩剎車的控制能力，我們善于踩油門，欲望很大，什么都想干。第三個力呢，應該是風險管理和控制力。第四個力是整個的潛力管理能力，一個組織不是一群人，不是一個人和另一個人加起來的能力，在形成一種組織能力體系，這個能力體系具有協同性，具有從N倍放大的能力，形成把一群人變成一個組織、變成一個人，這個力量是很重要的。這當中在潛能管理當中，牽扯到組成這個組織的成員，人的管理。是基于打造一個有效、有競爭里的組織基礎上打造這個團隊，在這個基礎上去選拔人。我有一個理念叫沒有完美的個人，只有完美的團隊，一定基于組織建設選人，基于組織發展打造團隊。青島啤酒擴張的時候，選擇的領導人是擴張性的，迅速幾年內擴展到200多萬噸，就5、6年的時間，放大十倍。走過過去80年走過的路，用了幾年時間，解決了品牌大、規模小的矛盾，這樣的領導人最適合青島啤酒，最適合的繼任者。當擴張之后，青島啤酒選繼任者，沒有從副總當中選拔，從助理當中選拔了我，基于需要有整合能力的人，需要有創新能力的人，需要有懂市場的人，把生產資源在市場中釋放出來，就選擇了我。我在西安的實踐，整合青島啤酒的的經驗，而且有創新精神，所以選擇了我。這是合適的，并不是論資排輩的，這是對繼任者的選拔?，F在我做董事長，又選擇一個老總，這個老總擅長于戰略管理，從擴張到整合，到擴張與整合并舉的發展階段，需要戰略管理能力比較強的人。沒有單純的從一個市場管理選上來，我們的嚴總在市場上、行業上是很了不起的一個優秀人才。在這個階段我們為什么選擇擅長搞戰略管理的人？來解決我們長遠的國際化的戰略愿景，那就需要他，所以不同階段需要不同的專業能力和專業性格的人來帶動青島啤酒的發展，同時要把人選出來還要把團隊組合好，過去調整管理團隊，往往把各種專長的人湊在一起，一群人都是優秀的人在一起，我覺得不合適，因為這個團隊一定是互補的，不光是能力互補的，精力互補，性格都要互補，形成一個拳頭。拇指有拇指的作用，食指有食指的作用。所以領導力是領導力體系，不能單純把繼任者的選拔作為領導力，這也是一個系統，所以這次榜上系統力包含了領導力在里面。
主持人：我們知道年會上大家談的冬天里的進攻，內功修煉等等，冬天進攻，在人的方面進攻，在冬天，你的領導力培養上抓哪些重點？來自人的整合上也是不是遇到一些挑戰和難題？
金志國：大家都很清楚冬天來了，現在每個人都很清楚危機當中有機會，但是這個機會屬于不屬于你？威脅在冬天當中的前面，機會在后面。規避不了威脅，最后機會不屬于你。到冬天再抓機會晚了。機會是給有準備的人準備的。到現在，沒有資源、沒有能力把握機會，機會就不屬于你。在危機管理當中并不是在危機當中怎么處理，這個危機是有周期性的，不是不可預見的，是可以預見的。因為歷史上有多次類似的危機，而且經濟發展向自然界一樣，有春夏秋冬四季，這都可以預測到。他和非典不一樣，突發性不可預測的，從來沒有見過這種病毒，兩種危機形式，這就考驗一個企業在平時你的戰略管理的核心管理好沒有，未雨綢繆。戰略管理什么？不是管理怎么發展，是管理你未來發展的風險，你看看贏字，首先是一個亡平?？紤]沒考慮冬天、死亡，這是最關鍵的，死亡的亡字在前面。所以危機當中，危機管理體系建立的怎樣，情景假設是不是老是假設好的方面，不利的情況假設過沒有？假設過金融危機沒有？遇到危機怎么辦？提前做過危機沒有？像非典這樣的危機怎么處理？遇到媒體的一些危機你怎么處理？等等各種危機要很好的管理起來，分類啊，然后去做一些情景規劃，然后提出一些應對的措施，制定應對的方案去演練，假設就這個情況怎么辦，平時有這種演練，真正到了就會知道是哪類危機，由誰干什么，很快就會知道。
主持人：你們就有演練？
金志國：當然，平常就有，全球都強調內訌管理、危機管理都晚了，都必須在日常當中進行管理，你就不慌嘛，因為人在危機當中是沒有時間做分析的。
主持人：會作為高官考核么？
金志國：高官是戰略為主，戰略風險管理是作為第一的。
主持人：首先會有這樣的考核？
金志國：對，戰略管理首先是管理不死，再管理發展，死亡的問題都沒解決怎么發展？這是青島啤酒戰略上，為什么能作為第一項入選，我也是很欣慰的，你們選的是有眼光的。
主持人：人才方面，好的大公司都會遇到一些問題。
金志國：不僅僅是這個問題，我覺得危機前100天做了什么對危機當中怎樣是很重要的，比如青島啤酒危機前100天就對目前的危機做了幾件事情，從戰略分享，我們從3年前，要求上公司上上下下以現金流管理作為首要目標。我們看到樓市火、股市火，投資比比皆是，秋天收果了，冬天來了，還有國資收么？三年前我預測了經濟周期來了，持續30年的增長不可能沒有周期。所以說青島啤酒作為現金流管理作為財務管理的第一位，沒有現金流利潤有什么用？應付款一大堆，表現的利潤有什么用？人也要錢了，讓你還帳了，沒有現金流你還不凍死？掌握好現金的管理，第二強化分銷，創造利潤。青島啤酒從奧運營銷04年開始，就借用奧運機會強化營銷，把市場每年有50萬噸的速度擴大，利潤每年都兩位數增長，創造現金流、創造利潤為冬天做好粗糧準備，把棉衣、良好準備好。第三做好存貨管理，任何沒有流動性的資產必須變現，非經營性資產必須處理，有些資產的流動性不強，必須 準備了很多良好。流動資產要強化流動性，不能說我的瓶子周轉三次、四次是不一樣的，就是我要管理工廠流動性怎樣，在有就是情景規劃，假設冬天什么情況我們怎么辦，我們還要增長、抓住機會增長，搶誰的市場？在哪里做？用什么方法做？誰來做，在情景規劃當中設計這些應對方案，這都是在危機前做的事情。去年9月份我預測到國家緊縮政策，股市又好，我們拿出0.5%的股權，做了可交換轉移債，募集了15億資金，這種方式現在融不到資了，利率是多少呢？0.8%，多低，讓我安全的、低成本的過冬?？墒怯行┢髽I到了現在才想起來我們沒有資金流了，再用這種方法過時了，這種機會都是給有準備的人準備的。我有現金流，我冬天里就可以進攻啊，別人不敢打廣告了，不能跟消費者進行溝通、情感交流了，我還繼續，我又在奧運當中做了奧運營銷花了大量錢，給了大家奧運以外的快樂。還和NBA結合，讓大家和我們的品牌進行接觸交流，沒錢了就不行。
主持人：您是戰略高手，像馬云自己說的，CEO、董事長一定要對危機、衰退有敏銳的嗅覺，您能不能從戰略上提點建議，怎么應對衰退？嗅覺怎么來的？
金志國：就是看不懂的事情要警惕，這是第一。就是不管資本市場和樓市資產會嚴重的高估，為什么你弄不懂的時候一定要小心有沒有陷阱。這絕對不是餡餅，可能是陷阱。第二做戰略的時候首先要把風險管理放在前面，是不是先考慮有風險，是不是先考慮不死再做戰略的發展規劃，其實人都差不多，再有就是穿透力，有些規律可以把握的，依賴于別人過去經驗不行，但借鑒于這個經驗行不行？過去的經濟周期29年的進危機和97年亞洲金融危機，這都有過，但不知道現在哪一年發生，但是你知道有這樣的危機，在什么情況下有這樣的危機呢？你就看當時的情況是什么？現在有沒有一些因素和當時情況相關、相似。經濟周期是有規律的，高峰的時候就是要衰敗的時候，經濟火紅的時候，一定是冬天就要到來的時候，這不就行了么？
主持人：最近提到進攻，大家都恐懼的時候企業家要勇敢一點。什么是真正的勇敢而不是冒失，您認為呢？
金志國：第一要有準備，第二在有控制、能控制住風險的一種進攻，而不是一種冒險。就是在危險當中肯定有風險，但這個風險可不可控，如果你能可控，這就是你的機會，進攻！如果你去冒險，看不清前面可能就掉到陷井里?，F在這個局面就是不進攻等死，進攻可能早死，因為你看不清不行。找準路徑、方法。
主持人：最后一個問題，您對冬天、衰退很敏感，在冬天在座企業家也在探討不確定性，冬天最大的敵人是不確定性。在你眼中，有沒有一些讓你覺得哪方面是不確定性最大的，或者看的最多的，政策還是環境？要花很多心思看、穿透它。
金志國：我經常說做戰略也好，首先要看大事、關鍵，看清大事，抓住關鍵才可以規避風險找到關鍵?？创笫率鞘裁?？我談了很多金融、經濟的大事，包括看到宏觀。國家也意識到有風險了，前面一切為了經濟，以經濟建設為中心作出一些資源的代價、環境的代價，覺得這種發展方式太粗礦了，因此要進行降溫，國家出臺宏觀調控是什么？對環境當中按了一個大空調，要冷卻一下。作為企業來講，涼了就要穿衣服，所以大環境一定要知道。熱了怎么辦？要光著膀子投資干活了。宏觀調控的大環境就是空調器啊，再這樣的環境下怎么適應它、不感冒，這就是企業要做的事情，抓什么關鍵的事。冬天了，溫度低了，有沒有棉衣，熱了脫衣服干活嘛。要看大事，抓關鍵。
主持人：你自己最硬的信息是來自哪？
金志國：很多很多，不會給你一個完整的東西，很多過去的經驗只能借鑒、啟發你，更多靠你的分析，分析不是主觀的東西，集合大家的信號，最后事實只有一個，允許不同觀點、不同唯獨評價這件事情，但事實就是一個。還有很多數據，平常數據庫不斷做積累、分析，實行有效信息而不是一些垃圾數字，這時候做出的判斷就是科學。
主持人：非常精彩，謝謝參與。
