一場暴風雪，會將大城市市長的最好一面，或常常是最差的一面呈現出來。白宮發言人提普·奧尼爾（Tip O'Neill）曾說：“所有的政治都是地方政治。”假如是他說的那樣，那你就會認為，天氣預報里暴風雪的最先征兆，會促使市長們把辦公室臨時搬到鏟雪車被派到的地方。

紐約市的市長邁克爾·布隆伯格（Michael Bloomberg），最近剛贏得第三任任期，在大眾眼里是個老練的城市領導者，最近卻因未能有效處理紐約市的積雪而受批評。抱怨的人多數是來自稱作外行政區的居民——比如，曼哈頓以外那四個區。

與紐約相隔哈得遜河的紐瓦克（Newark）的市長克里·布克（Cory Booker） ，盡管在其他諸多事件上備受指責，但他應對這場東北沿岸地區的暴風雪的表現，受到高度評價。他不僅監督除雪，還自己拿起雪鏟，幫忙把車從雪里挖出來，清掃人行通道，甚至還給被困在家中的一位媽媽送上尿布。他還把有關暴風雪的第一手資料發到擁有超過一百萬推客（follower）的推特（Twitter）上。

我們喜歡看到當選官員在行動。民眾對布隆伯格和布克評價的反差，可以給所有當權人士一個經驗教訓。當下一場暴風雪襲擊你的辦公樓時，你可以參考以下幾點建議。

花點時間弄清楚發生了什么事情。我認識一位管理人員，他在工作期間經歷了一件讓他崩潰的事。他是公司主管，他告訴我，在緊急會議上，所有人同時開始交談。這些交談是緊張的反應——沒有建設性意義——所以他分派責任，一小時之后繼續開會。這樣做有助于使混亂的局面變得有序。

行動迅速，但不倉促。一位領導者必須及時指引方向，并對情況做出反應。但倉促行動只會讓人更緊張。你可以快速而又從容地采取行動?；蚴窍駛髌娼叹毤s翰·伍登（John Wooden）建議的：“要快，但不匆忙。”

管理期望值。當面臨麻煩時，人們希望麻煩立刻結束——但快速消除麻煩幾乎不太可能。這時，需要領導者告知危機的大小和范圍。你不想引起人們的恐慌，但不要怕說出情況的嚴重程度。溫斯頓•丘吉爾（Winston Churchill）就擅長在總結困難的同時也給出對策。正如他在1940就職時的所說的名言：“你問我們的目標是什么？我可以用一個詞回答。就是勝利；不惜一切代價的勝利；不顧一切恐怖的勝利；勝利，不管道路多么漫長而坎坷，因為沒有勝利就沒有生存。”

展示控制力。當事情迅速發生時，也許沒人能控制，但是一名領導者可以控制。就是說，你不能控制災難——無論天災人禍——但你能控制人們的反應。領導者可以投身行動，對人員和資源施加影響。想想雷德·亞戴爾（Red Adair），他因善于撲滅油田火災而聞名，沒有其他人能做到。熊熊燃燒的強大火勢看似不可控制，但亞戴爾知道控制并熄滅的方法。

不要心急火燎。這不僅適用于個人舉止——領導者絕不能失去沉著冷靜——也適用于領導者迅速調整的能力。危機的顯著特征之一就是快速變化的能力；你的第一反應不見得就是最終反應。這些情況下，領導者不能只有單一的戰略。她必須不斷吸納新信息，仔細聆聽，并與了解事情進展的一線專家共同商討。

我們都非常樂意看到高級管理人員參與困難吃力的工作，并提供幫助，但得有個限度。一名高管的主要職責是定方向。假如過于忙于一線工作的職責，那由誰來負責“愿景這東西”呢？有些管理者仍然樂于事必躬親；他們喜歡直接行動而產生的興奮感。太糟了。那已經不是他們的職責了。

危機中領導者的另一個重要作用就是提供視角。正如邁克爾·尤西姆（Mike Useem）在《決策》（The Go Point）一書中寫到的，富有成效的領導者深刻研究決策，不參與行動，反而做的事更多。

正如尤西姆寫的，這就是為什么登山探險隊的隊長通常留在大本營，而非登上山峰。那樣的話，如果有麻煩了，他就可以看到整座山和影響登峰隊的各種情況，用他的判斷指導反應。

一場危機通常能考驗領導者的底細。那些直接參與，但又保持客觀判斷力的人，將是幫助組織生存下去的人。