身份特征漂移
漂移經常在無意當中使得公司清晰持久的身份特征變得模糊。凱馬特公司（Kmart）和波音公司（Boeing）就是漸變漂移的好例子。凱馬特曾努力挑戰沃爾瑪的霸主地位，想向所有人賣一切商品，但它的身份特征最終變得模糊不清，同時還成為經營業績持續糟糕的代名詞。
凱馬特董事會任命亞當森掌管公司，他令公司重新恢復了狀態。在美國《商業周刊》的一次采訪中，他明確地表示，關于澄清凱馬特身份特征的必要性：我們現在不得不解決的一個關鍵問題就是：我們是否應該向所有的人提供一切東西，或者說，我們是否有對所有類別顧客服務的優勢？對于這個問題，我們必須盡快找到答案。
凱馬特到底是誰？我想花一些時間去搞清楚這個問題。顧客為什么來凱馬特消費？我們失敗在哪里？我們的優勢又是什么？我們調查了公司的店面經理和員工，來聽取他們對這些問題的看法，并對所調查的內容進行分析。因為，隨著這個全面、詳盡的過程的推進，它會影響公司的每一個角落。我們公司已經擁有了獨家專用品牌，并在城市市場中占有一席之地。但我們擁有的是比較零碎的市場，而問題在于我們該如何將它們整合在一起，以及如何使經營理念不斷發展。
波音公司是另一家正經歷身份特征漂移的大公司。管理者為了使波音公司“遠離原來作為飛機制造商的公司身份特征”，將公司總部從它的發源地西雅圖，遷往芝加哥，并且使得波音公司的主要目標，遠離了它曾經在軍用航空和民用航空中的核心業務。
此外，波音公司還采取了一些其他舉措，比如，通過調度衛星和擴展由衛星將電影傳到電影院的計劃，對徹底變革
美國的空中交通管制制度，產生了重要影響。但這些計劃不但沒有成為現實，還使得公司遭到了一連串的打擊：國防業務合同中的舞弊行為被揭露，民用航空的領軍地位被空中客車所取代，前任總裁兼CEO哈里·斯通塞弗與女員工之間的丑聞被曝光。這一系列事件的直接后果就是，波音公司不再是以前那個民用飛機制造商了，雖然它一直在為建立新的波音公司而努力。
顛覆性變革
管理者可以努力澄清公司的身份特征，以此來解決漂移的問題。比如，他們可以通過重申公司的歷史身份特征，來結束漂移狀態。史蒂夫·喬布斯重新掌管蘋果，使得公司找回了它注重創新和設計的傳統身份特征。喬布斯的前任，曾努力使公司成為一個沒有基本產量和成本結構的個人電腦設備仿造商，試圖與IBM、戴爾或康柏等公司競爭。這一度使蘋果公司陷入困境。
管理者可以減少并購，只專注于它的傳統市場和客戶，以此來與它的歷史身份特征保持一致。極端的做法是通過改變公司的所有權結構，使創始人或公司的經營理念的維護者，在公司管理和決策中占有比較重的分量。這種方法并不一定會帶來成功，但福特公司卻是一個很好的成功案例。
清晰地建立一家公司的新身份特征，并且能夠有力地維護它，這是解決漂移問題的較好戰略。讓馬里耶·梅西爾對法國通用水務公司所進行的運營操作，使得這家水處理公司變為一家大雜燴企業。從電子通信到書刊的發行，從房地產到私立醫院以及有線電視，從廢物管理到電力生產等等，不管這些業務相互之間有沒有聯系，都全部包括在內。為了結束這種由于瘋狂兼并而引起的身份特征混亂，梅西爾對威望迪（Vivendi）這家全球傳媒公司的身份特征提出了明確的看法，并試圖在資產組合、經營戰略和生產運營等方面對其進行相應的調整。但是，梅西爾按照新的想法對威望迪進行改造時，遭遇了很多困難，這也表明對身份特征進行顛覆性的變革，是非常冒險的。
分裂與自戀
當公司中的個體和小團體更傾向于與一些子公司聯系緊密，而不是與總公司聯系緊密時，公司就會出現身份特征分裂。當發生這種情況時，員工與整家公司之間的聯系，就會被弱化。高度分裂的后果就是，公司會失去共同目標，而且公司各部門之間，也會缺乏相互支持。公司也無法使外界相信自己仍然是一個整體。
在一家法國跨國公司里，北美的員工在若干年內，會一直與他們當地的附屬企業保持密切聯系，有時甚至會延續到被法國母公司兼并后的幾十年。這就使得法國方面總是抱怨美國人對“團體”缺乏忠誠和承諾，而美國人則認為法國的母公司在地域和文化方面過于冷漠，看起來更像一個排他的組織。
事實上，這種在精神上的分歧，已經帶來了嚴重后果。北美員工非常不愿意與歐洲母公司的戰略（比如競爭定價）相配合，并且很少參與在巴黎的公司總部里進行的全球戰略創新決策。當本土身份特征開始公開或默認地與已有公司身份特征相沖突時，分裂就會阻礙公司的運行，嚴重的甚至會在公司中形成幫派分立。
英國廣告代理商圣盧克斯就是受幫派分立影響而創建的。1995年安迪·勞創辦了這家公司。他是查特戴廣告代理公司倫敦分公司的總經理。他的同事們反對將母公司出售給奧姆尼康（Omnicom）公司，這家公司已經與李岱艾公司（TBWA）合并。
倫敦的員工覺得自己在出售的過程中被出賣了，因此，無法與他們即將加入的新公司保持密切關系。安迪·勞并沒有按照杰伊·查特（JayChiat）的命令，來推進英國公司的兼并活動，而是帶領著那些已經被他說服的同事們，離開了公司，并一起建立了一家更能反映他們獨立、平等要求的新公司。
在對公司總部多次施壓后，安迪·勞和他的同事們終于買下了倫敦辦事處，并建立了圣盧克斯。這家公司由它的員工平等擁有和管理，他們遵循著“每人都有話語權”的原則。公司在追求獨立、創意和樂趣中不斷發展。
管理者應該理解和接受一定程度上的分裂，因為分裂有時是不可避免的，這也是人們與他們的工作群體的聯系發展的趨勢使然。每個人都會從社會組織中的不同群體或層面中，找到他自己的身份特征。為了使多種身份特征在同一個組織中得到發展，領導者必須保證不同的身份特征層次，都能在公司整體中得到展現，并且使它們之間相互適應融合。這樣就可以使同一個員工既能與專門的團體、生產部門緊密結合，又能與公司整體緊密結合，甚至這些身份特征還能相互支持。
和分裂一樣，自戀傾向也是不可避免的。每家公司都會遇到來自競爭者、客戶、投資者或政府的挑戰，這些挑戰有些是針對它的目標，有些是針對它的經營方式。因此，它需要一種建立在自信和效率基礎之上的適度自戀，來應對這些挑戰。沒有自戀，就沒有自尊。
同樣，有關身份特征的一些合理爭辯和沖突也是有益的，它可以防止公司陷入不正常的自戀惡性循環之中。一些教育機構、醫院、慈善機構和教會等組織，都不斷地在社會目標和經濟生存之間徘徊。這兩方面的制衡，對存在著沖突的公司身份特征的設定產生影響。如果不能有效地平衡兩者之間的關系，就會引起混亂，最終導致公司的衰退。
ESSEC商學院戰略與管理學教授/哈米德·布希基