市撤境四伏，企業要想更好地，首先是讓自己還活著。企業如何規避危機實在太重要了。不論你現在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規避危機的這8個管理工具，你都應學會去把握。當你避免了不必要的危機，你的企業會活得更好。我們寧愿把這組規避危機的工具放在前面，以圖對眾多企業有警醒作用。因為前進道路上的荊棘太多，陷阱太多。
1、危機管理
如果不是“9.11”事件的沖擊，很多企業可能都沒有意識到危機管理的重要性。現實中，個人、國家及企業都可能遇到不同的危機挑戰，如科學園區停電、大地震、風災等等，如何面對這些危機，都是領導人及個人必備的知識。
美國《危機管理》一書的作者菲特普曾對《財富》500強的高層人士進行了一次調查，高達80％的被訪者認為，現代企業不可避免地要面臨危機，就如人不可避免地要面對死亡。學會預防和處理危機對企業來說也是一堂“必修課”。醫院除了有一般的門診室，但還要專門設一個急診室，以及時醫治白天或晚上來的危急病人。企業當然很難像醫院那樣常設一個危機管理機構，但意識意識及一套危機管理體系是應具備的。在充滿變數的市場經濟社會中，危機管理已成為企業管理的重要一環。
危機管理是對突發的事件或可能突發的事件的事前預防及事后處理的管理工具，這些事件主要分兩類，一是對突發的對企業造成重大打擊的事件，如天災、人禍等；二是易發生的大事件，如安全、生產、質量、市場等等環節的事件。
危機無所不在，關鍵在于預防，容易發生危機的地方，主要是:產品質量、服務；財務危機，特別是資金鏈；安全事故、盜竊等；上的危機，主要是市場上突發的事件；法律上的危機，如侵權、合同等；知識產權；人力資源危機等等。
大部分商業危機并不是由于單一事件而引起的，而是許多個微小的、容易被公司高層領導所忽視的一系列事件綜合引發的結果。有時這被稱為危機潛伏，或者用美國危機管理學院的話來說：冒煙的危機管理層在危機爆發之前就應該知道了。
企業如何來建立危機預警機制呢？通常有以下6個步驟：
第一步，組建危機管理小組，小組領導由企業最高領導者來擔綱，以企業各職能部門負責人為主，兼收一部分基層員工介入。
第二步，企業領導首先要對自己企業現在的防災體系，究竟處于什么階段，要詳細掌握，然后定期進行企業運營危機與風險分析；
第三步，當發生重大天災時，公司會受到什么損害，必須要先作好“被害預測”，然后進行風險分級管理，制訂每一項風險的解決方案，明確責任人與責任完成時間與指標。
第四步，根據這些被害的“預測”，作成對應措施腳本，還不定期舉行不同范圍的危機爆發模擬訓練。
第五步，當對策都已經制定完畢，要付諸實施時，硬體與軟體配合就牽涉到公司內部經費的編列。
第六步，確保企業內部對話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動、協作關系，改善企業外部的生存環境。
如果缺乏內部的溝通，危機可能會放大百倍以上。
目前中國企業的一般都沒有這一套東西，覺得危機管理發生的概率小，在危機發生之前感覺不到它的重要性，或者投入的成本很大。以后將有更多的企業會在這一方面下大力氣。WTO后，中國企業的風險更大了。企業應對危機，我不認為不一定得成立一個內部組織，我認為只要有這個職能就可以了。這應該與具體企業具體的項目結合，以更可操作性。
危機管理的總負責應該是總經理，南京冠生園發生危機時，最高領導敲出國了，最后弄得一團糟。這是企業的管理問題，高層領導如出差在外，就必須指定一個人作為職務代言人，這樣才會有人負責，防患于未然。中國企業在財力不充分的情況下，應把危機管理的職責放在各個業務塊的職能經理身上，這樣才能更好地應對危機。
當然，如果危機發生之后，最好還是外請外部專業的專家來協助你處理，包括公關專家，以能妥善處理各方面的關系。
危機管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當然這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來大的效果，只能保證不出大的紕漏。它不能保證你抓住關鍵環節。
危機很難預測。危機管理的趨勢：更多地使用外部的資源，更多地做好預防。對于中國企業，我要提醒的是：未來最要警惕的危機是政策變化危機，康泰克危機就是一個例子。
2、自我診斷
企業診斷是從繁雜的咨詢服務中分離出來的，對企業經營活動進行全面診斷，提出改進方案，并負責指導其實現方案的應用科學工具。企業診斷分自我診斷和委托專家診斷，通常企業是兩類結合來使用。當前的誤區是，不少人把診斷等同于“策劃”、“點子”，這也跟以前“點子大王”們打著企業診斷的旗號有關系。其實，企業診斷是企業的一項系統工程，它與“策劃”、“點子”是不同的。
我國已加入WTO，競爭將要求具備奧林匹克的水準，更加激烈，而我國相當多的企業是帶著重病在運轉，企業診斷是企業規避危機的重要手段和方法工具。有一組統計數據是這樣的：一般的跨國公司平均壽命是10－12歲；進入《財富》500強的公司，平均壽命是30歲；而中國的集團公司平均壽命是7－8歲，中國小企業的平均壽命是3－4歲；美國每年有近10萬家公司倒閉，中國每年則有100萬家公司倒閉。在這樣多變的環境下，危機四伏。然而，中國企業對企業診斷的理解和運用還遠未普及。
企業在平時經營活動中，如何進行自我診斷呢？理論上說是無時不刻在進行，但這往往過于理想化。從實際來看，進行自我診斷時主要看兩個，一是看結果與年度目標的差異，不論是完不成目標還是超額完成，如果差異大，那就要進行差異分析，看是什么原因造成的，從而采取相應措施。第二是，針對不在計劃之內的突發的事件、問題，主要是采取問題解決的方式，用5W1H模式來探討來分析，看發生了什么，以著手解決。
然而，企業自己既是病人又當醫生是不妥也是不能辦得到的，所以當企業覺得“身體不適”時，企業往往外請外部的診斷機構、咨詢機構來為自己作診斷。企業診斷通常包括三個階段，一是對企業經營狀況進行調查研究；二提出改善企業經營的具體方案；三是指導企業實施診斷方案。
在快速變動的環境，企業要有快速應變的團隊，來應對可能出現的危機。企業進行自我診斷是規避危機的好辦法。企業如何做呢？最核心的是注重前期的預警。這里面關鍵是你如何去定義問題，如天下雨了，地面就會濕，但地面濕了，你不能說就是天下雨的原因，不一定。所以你要用系統思考的方法來看問題，不能以頭痛醫頭、腳疼醫腳的方式，否則是治標不治本。企業不但要定義問題，同時還要看這個問題是不是關鍵問題，要對問題的重要性進行評估。
自我診斷有三個主要方法，一是目標差異分析法；二是5W1H方法；三是魚骨圖法，作因果分析。自我診斷的誤區主要把問題的現象當作是一種問題，而沒有真正去了解發生的根本原因，沒用系統的方法來看問題。
現在外部環境變化很快，企業必須做好“應變計劃”，至少分樂觀、最可能、悲觀等三種情況去作相應的準備才能規避危機。一個企業應把自我診斷下放到部門主管，部門主管同時也是各條業務線的人力資源管理，要求他對各類問題進行相應的自我診斷，企業有了這樣的反應和積累，才能事先預警，然后快速反應。當然，事情發生后，你只能是去尋找如何去解決問題。你要用科學的方式來解決問題，你要用團隊的方式來解決，用“流程+方法”這個好辦法去解決。
自我診斷的走向是：科學技術、管理的新方法將不斷地運用于自我診斷之中。
3、公司治理結構
隨著美國安然等大公司的財務丑聞不斷曝光，已經被企業界、證券界廣泛關注的公司治理結構，又再次升溫。
公司治理結構是一套控制和管理公司的機制，狹義地看，它是公司董事會的結構和功能、董事長與經理的權利和義務以及相應的聘癬激勵與監督等方面的制度計劃
；廣義地看，它關注公司的人力資源管理、收益分配與激勵機制、財務制度、公司發展戰略以及一切與公司高層管理控制有關的一系列制度設計。
公司治理結構的核心是建立一種在股東、董事和高層經理層之間相互監督相互制約的體系和制度計劃
，促使企業有一個明確的經營目標、組織結構、決策系統和激勵機制。這種制度計劃
由于近年來市場競爭日趨激烈，游戲規則日益復雜以及眾多公司的丑聞而變得越來越重要。
好的公司治理結構沒有單一的模式，世界上企業治理結構的形式分為三類：
第一種是外部模式即英美模式，是單層委員會制。它的特點是機構投資者、大量的社會股東組成股東大會，股東大會下面有董事會，董事會任命CEO。
第二種是內部人模式即德日模式，是雙層委員會。股東大會下面一個監事會，監事會下面任命一個管理委員會，管理委員會有一個總經理和副總經理。
第三種模式是東南亞模式即家族模式，就是一股獨大加上內部人控制。目前，國際上公認亞洲金融危機的深層原因就是因為這種一股獨大加上內部人控制失控所造成的，比如企業向銀行借了大量的資金，由于它的一股獨大，對借貸沒有制約，又四處投資，到期還不起錢，一旦出現金融危機，銀行沒有足夠的現金，就加重了危機程度。
公司治理結構是企業長期穩定發展的制度基礎，它是企業必須使用好的工具之一。
4、接班人計劃
微軟董事長比爾?蓋茨說：“去掉微軟最頂尖的前30個人，剩下的就只是一家平庸的公司。”
許多企業正面臨著人才危機。企業必須有自己的接班人計劃，才能因應變革和競爭的需要。你應要不斷地問：企業未來的接班人梯隊在哪里？
接班人計劃是一套培育各級領導的流程工具，國內企業雖然是在考慮各個層級的接班人，或者進行培育，但通常沒有形成流程和程序。那么，該如何順利建立企業的接班梯隊呢？
培育各級領導人，應與企業的整體經營策略緊密結合，因為企業的經營目標不斷在演變，需要的領導能力也會隨之而變。簡單地說，整個培育過程主要包括以下幾個步驟：
第一步，理清企業的經營策略與長期、短期目標；
第二步，首先是根據企業的經營策略，判斷現有領導人的品質與深度，及領導人必須具備哪些能力，才能達成企業的目標。
第三步，找出哪些人是企業的未來關鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選，投入最多的資源加以栽培。通常有3種必要的步驟：
1組建領導人同盟，這個團隊也要采用績效管理。
2培養領導人。許多企業至今依然不改舊習，光是鎖定人才，卻不懂得如何采取行動，善加栽培。更有一些企業天真地以為，等到需要的時候，未來領導人就會自然而然出現。他們都錯得離譜。事實上，最成功的企業，必定以無比的專注，用心栽培公司內部最優秀的未來領導人。
3吸引領導人。資深經理人所以會受企業的吸引而留下，主要原因，當然是企業提供他們獨特的挑戰和機會。從內在工作動機、成就感、員工向心力，到董事會立場；從待遇福利、生活品質，到個人職涯規劃等，來綜合考慮。
毫無章法的培育方式，絕對不可能栽培出足以各層讓企業持續在未來領先產業的明日領導人。
5、生命周期
生命周期是一種非常有用的工具，標準的生命周期分析認為市場經歷發展、成長、成熟、衰退幾個階段。然而，真實的情況要微妙得多，給那些真正理解這一過程的企業提供了更多的機會，同時也更好地對未來可能發生的危機進行規避。
有兩種主要的生命周期方法一種是傳統的、相當機械的看待市場發展的觀點；另外一種更富有挑戰性，觀察顧客需求是怎樣隨著時間演變而由不同的產品和技術來滿足的。
產品/行業生命周期是一種非常有用的方法，能夠幫助企業根據行業是否處于成長、成熟、衰退或其他狀態來制定適當的戰略。
這種方法假定，企業在生命周期中每一階段中的競爭狀況是不同的。
例如：發展產品/服務由那些“早期采納者“購買。他們對于價格不敏感，因此利潤會很高。而另一方面，需要大量投資用于開發具有更好質量和大眾化價格的產品，這又會侵蝕利潤。
在這種方法中，由于假定事情必然會遵循一種即定的生命周期模式，這種方法可能導致可預測的而不是有創意的、革新的戰略。
生命周期概念更有建設性的應用是需求生命周期理論。這個理論假定，顧客有某種特定的需求希望能夠得到滿足。在不同的時候會有不同的產品來滿足這些需求。
技術在不斷發展，人口的統計特征隨著時間而演變，政治環境則在不同的權力集團之間搖擺不定，消費者偏好也會改變。與其為了保衛特定的產品而戰，倒不如為了確保你能夠繼續滿足顧客需求而戰。
許多機生產商看到了他們處于成熟的電視機市場上，卻沒有看到自己還處在一個正在不斷成長中的家庭娛樂市場上。于是他們放棄了這個市場，眼睜睜地看著它同錄像機、家庭電腦雙及未來的HDTV一道進入了爆炸式的成長中。
6、內部控制
控制是經營管理中必用的一項管理技術工具，它融于我們日常工作之中，但也因為是太常見了，反而為經理人所忽視。
控制就是檢查企業或工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發現偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標的實現。內部控制一般分6個步驟：
1限定控制的范圍，即把什么列入控制的目標；
2識別所要測量的信息的各類，即明確控制的幾個關鍵元素；
3確定控制的標準；
4數據和信息的收集；
5衡量績效，控制未來的績效；
6診斷與更正。
對于國內企業，要特別注意對以下三方面的控制：成本控制、業務流程控制、風險控制。
企業的成本控制的重要性不言而喻，一般公司都比較注意，但對業務流程、風險的控制就比較忽略。在風險控制中，要特別管住3種致命的新風險：
財務風險，比如流動資金、投資、匯率等；
法律風險，如傾銷、合作等的訴訟；
資訊風險，如知識產權、商業機密等。
在流程控制上，一般而言，一家公司最好能有效掌握5到10個最具代表性的事業運作流程。一個重要流程通常會跨部門的，有產品、客戶服務、、供應、財務等活動。目的就是要確保員工在思考、設計及執行相關活動時，一律以某個流程為依據。以下是的要點：
找出現有5-10個最重要的流程；
設法讓公司所有員工知道這些重要流程，并讓他們了解自己負責的工作與某些流程有何關連；
從滿足顧客與股東需要為出發點，先針對一個流程建立及應用績效衡量指標；評估目前流程績效，同時設定想要達成的目標；
指標流程負責人：指派高階主管為特定流程的全權負責人，要求他為達成高績效負全責。流程負責人應負責設計整套流程，確保員工切實執行該流程，取得該流程所需的資源，并適時介入，以促成該流程作必要的改造；
挑選二、三個流程，重新設計整個流程，并改進其步驟；選擇適當時機進行實驗；
待這些流程上軌道后，設法與公司的管理制度作有效的結合。
7、財務分析
自己的家事自己知道，財務分析是企業經常使用的管理工具，但現實中企業自身通過財務分析來規避危機卻往往做得極差。也許這是領導人對財務的漠視或無知造成的。
最普通的財務分析是通過對企業財務報表，如資產負債表、損益表、現金流量表，進行一些計算，得出些指標，然后與同行或與公認的標準對比，在經營目標發生異動時能及時查明原因并加以修正。常用的比率有資產負債率，流動比率，速動比率，存貨周轉率，應收帳款周轉比率等。
通常地，運用杜邦財務分析體系進行財務分析就可以滿足經營者對企業的績效評價需要。
企業內部在進行分析時應該采用更為詳細、準確的數據。例如：企業可以不按照現行的會計準則，而按照管理會計的原則核算各環節的成本費用構成。在分析時可以采用固定成本、變動成本來劃分成本性態；還可以分析實際執行情況和預算的差異；還可以對客戶進行信用分類，確定不同類型客戶的風險，從而確定對他們的信用政策等等。
進行分析時應特別注意以下4點：
企業自己進行的內部財務分析，一定要有明確的目的和重點，然后根據目的采取有針對性的手段，必要時創造一些有特色的指標，靈活地進行分析；
財務數據是過去經營情況的反映，不能完全做為經營的參照。美國進行財務分析時，通常考察企業十幾、二十年的財務報表。這目前在國內幾乎沒法做到。依據企業歷史數據分析作出未來的決策一定要慎重；
注重同行業的對比。和同行的競爭對手的財務指標對比可以反映出彼此的力量消長；
關注現金流。現金流是企業存在的基礎，是企業的生命線。
當然，企業內部財務分析除了應用一般外部分析時采用的方法外，更應采用，甚至創造一些方法，靈活地進行分析。
8、變革管理
我們將永遠處在多變的環境當中，科技日新月異、全球化、企業并購等因素，時時都在驅動企業進行變革。
企業通過變革管理，成功地讓公司脫胎換骨，以主動應戰來規避危機，這是常見的手段。
變革的范圍很廣泛，可以是企業的全方位變革，也可以是很小范圍的變革。不同企業根據所面臨的競爭環境及危機，變革的程度是不同的。目前，中國很多企業進行變革時往往當危機已經降臨時才進行。
通常能夠成功掌握變革的企業，都會遵循以下八個變革程序：
1增強急迫感。要成功推動變革，首要工作就是激起多數員工的急迫感，讓他們隨時處在備戰狀態。
2建立領導團隊。激起員工的“急迫感”，以讓有更多的人愿意在看不到短期報酬的情況下，加入變革團隊。
3設定方向清楚的愿景。
4溝通。溝通的目的是，盡可能吸引更多的員工投入參與變革，達成愿景目標。
5授權行動。當員工逐漸了解變革愿景，也愿意配合采取行動時，企業便要設法幫助員工排除阻擋在前的障礙，這就得授權。
6創造短期勝利。短期勝利可以加深變革的信仰，是推動變革的精神鼓勵，同時能抑制懷疑滋長，建立驅策的力量。因此，變革團隊在一開始，就應努力快速達成幾個明確、看得見而有意義的成就。
7切莫松懈。在變革的過程中，經歷了幾個短期成功之后，最大的挑戰就在于，如何維系員工的“急迫感”不墜。企業很容易因為幾個小成功而松懈下來，這往往也是在推動大型變革時，很容易掉入的陷阱。
8持續變革。要讓變革持續進行的秘訣在于，建立一個堅強的支持型。
