真是太丟人了！國會議員埃多爾弗斯·湯斯（Edolphus Towns）譴責強生公司（Johnson &Johnson）的一位高層管理人員。湯斯是來自紐約州的民主黨人，美國眾議院監管與政府變革 委員會主席，他肯定恐嚇過各大公司的首席執行官和華爾街的巨頭們。但是，這種事可不是經常發生在強生公司身上。不過在今年5月舉行的這次聽證會上，湯斯卻抨擊了這家大型保健品公司。他大吼道：“我在調查過程中發現的信息表明，這家公司的誠信有問題。它對自己的描述是騙人的、不實的，而且給許多孩子的健康帶來了威脅。”
對任何企業來說，這都是一項嚴重的指控，但是對于強生公司來說，其驚駭性尤其顯著。這家公司擁有美國最受擁戴和信任的品牌——是你會給自己的孩子使用的那種產品品牌。一個多世紀以來，作為創可貼、嬰兒香波和泰諾等產品的生產商，強生公司一直享有盛譽。它把業務當作一種使命——至少在公司信條里是這么說的——公司承諾，首先要“對醫生、護士和患者，對父母和所有使用我們的產品和服務的人”負責。
但是現在，強生公司許多產品的質量都受到了嚴重的質疑。從2009年9月開始，麥克尼爾消費者醫療護理公司（McNeil Consumer Healthcare）——強生公司生產非處方藥的一家分公司——就宣布進行了八次召回，其中有一次召回了大約1.36億瓶兒童用泰諾、美林、海拉明（Benadryl）、仙特明（Zyrtec），是有史以來最大的一次兒童藥品召回事件，原因是這些藥品可能被臟東西污染了。由于沒有發現麥克尼爾公司的質量問題，強生公司受到了食品與藥物管理局的嚴厲譴責。4月，食品與藥物管理局取締了麥克尼爾公司在賓夕法尼亞州福特華盛頓（Fort Washington）的工廠，并發布一份措辭尖刻的調查報告，要求公司到2011年關閉這座工廠。
也許最令人煩惱的是，據食品與藥物管理局說，2009年強生公司雇請幾家公司執行了一個計劃，秘密召回被污染的美林——采取的方式是一家商店一家商店地把所有被污染的商品都買回來。這讓人們不禁懷疑強生公司不僅生產了劣質的產品，而且還試圖就此事蒙蔽大眾。
科琳·戈金斯（Colleen Goggins）代表強生公司出席了5月舉行的聽證會。她是強生公司消費者產品集團的董事長，這個集團價值160億美元，麥克尼爾就是它旗下的公司。獨自坐在證人席上，這位55歲的老高管看起來幾乎坐不穩。但她一直沒有退縮。戈金斯向“關注這次召回以及由于這次召回而承受不便的父母和保育人員”表示了歉意。然后，她在作證的大部分時間里都保持著這種狀態。“遺憾的是，媒體關于這次召回的報道有些混淆。”她接著說，并且強調，沒有跡象表明這次召回的藥品會引起疾病。
戈金斯的答辯——一部分用來道歉，并承諾會做得更好；還有一部分是否認和逃避——體現了強生公司處理危機的方式。這家公司絕口不談即將發生的美林召回事件，它還在為此辯解。食品與藥物管理局要求該公司提供信息，它也沒有立即響應，并因此受到了湯斯的責難。“在這個過程中的每一個步驟，強生公司都不是透明的。”非處方藥品公司咨詢師唐·賴克（Don Riker）說。“每一點信息都是小心翼翼、遮遮掩掩、因小失大的。”
這與強生公司和麥克尼爾公司在1982年處理泰諾事件時采取的態度截然相反，那次事件被奉為危機管理的經典。在7個人因為攝取了摻入氰化物（投毒的兇手一直沒有抓獲）的超強泰諾而死亡后，公司立即召回了這種藥，并且設計了無法被注射入外來物的藥物包裝。時任強生公司首席執行官的詹姆斯·伯克（James Burke）多次在電視上露面，安撫公眾，使局面一直處于控制之下。雖然據估計那次召回使強生公司付出了1億美元的代價，但公司重振了業務，挽回了聲譽。
相反，人們如今基本上見不到強生公司現任首席執行官比爾·韋爾登（Bill Weldon，僅有的幾次例外之一是5月份在財富網站上的一次視頻訪問）。國會聽證會邀請韋爾登去作證，但他說馬上要做背部手術，所以派戈金斯去。由于這位首席執行官的缺席，網絡留言板上出現了許多責罵他的留言。有一條留言嘲弄地問道：“小韋爾登在哪里？”
由于本文英文版在8月中旬見刊，韋爾登同意接受一次采訪（但他拒絕討論是什么引起了麥克尼爾公司的問題）。“這是我本人要應付的最困難局面之一。”韋爾登說。“這正擊中強生定位的核心……我們首先要對使用我們產品的人負責。而我們讓他們失望了。”他強調，“盡管使用者健康受到威脅的可能性很小，但這樣的事情是絕對不應該發生的。”他說，強生公司正在進行一次全面的整頓：購買新的設備，更換領導班子，重建質量控制部門。最后，他不同意把這次召回與1982年的事件相提并論，其中部分原因是在泰諾事件中有人死了：“考慮到我們如今的工作條件，我想我們已經做出了一家公司可能做到的最負責任的回應。”（麥克尼爾公司面臨著一長串問題，但仍然拒絕作出具體的回應。“質量仍然是我們最關注的事情。”公司在一封電子郵件里寫道。）
強生公司能否實踐韋爾登的承諾，還有待觀察。很顯然，問題已經出現了很長一段時間，而就像韋爾登自己說的那樣，這些問題讓人們對強生公司的定位核心產生了質疑。我們采訪了30多位強生公司和麥克尼爾公司以前的雇員，他們大部分人都要求不要公開自己的名字，因為他們仍然要在制藥行業工作。這些采訪表明，在過去十年，公司一直發生著變化。他們描述了一家分公司（麥克尼爾）的文化是怎樣發生徹底變化的；以及隨著錯誤不斷被忽略，一個質量保障部門是怎樣崩潰的——某些以前的雇員說，有時是故意被忽略的。
他們還揭發說，雖然強生公司吹噓自己分散化的組織結構（它擁有大約250個分支機構），但戈金斯努力讓麥克尼爾公司更靠近母公司的運營軌道，這實際上使問題更加惡化。尤其是，強生公司收購了輝瑞公司（Pfizer）的消費者健康保障業務，并把麥克尼爾公司從強生旗下受到嚴格監管的制藥業務部門變成了以市場為導向的消費者產品業務部門，這產生了災難性的后果。一位曾任麥克尼爾公司董事的人一言以蔽之：“在十年間，公司原來的樣子蕩然無存。”
有很多人認為，1982年的泰諾事件雖然帶來了一些損害，但卻是麥克尼爾經歷過的最好的事情。麥克尼爾公司以前的雇員說，自從因處理那次危機而獲得贊美之后，他們就充滿了一種特殊的自豪感和決心；許多人都提到了《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上分析那次召回事件的案例研究。
麥克尼爾公司的質量控制部門采取的是“零容忍度”政策。如果某批藥的質量可能有問題，答案很簡單：把它倒掉。“這成了公司文化的一部分。”一位20世紀90年代加入麥克尼爾公司的前任董事說。“他們認為，‘我們要把事情做對；我們要把事情做好。’”一位質量控制經理從另一個角度作了評論。“我覺得以前從來沒有在這樣的環境里工作過，這里的每一個人對自己的要求都非常嚴格。”
這位前董事說，甚至除了質量控制部門以外，麥克尼爾公司的其他部門也抱著道德至上的態度，這有時顯得有點自負。工人們都彬彬有禮，一點也不粗魯。雇員們說，管理者把他們當成親人一樣，甚至會在感恩節的時候給他們送火雞。強生公司的250家分支機構都是獨立運作的。在這樣的框架下，麥克尼爾公司擁有了一小塊自己的領地。每個事業部的主管——包括制造、質量控制、營銷，等等——都向麥克尼爾公司的總裁匯報，他差不多就相當于這家公司的首席執行官。“強生是個龐然大物，但你不會感覺到自己是在一家大公司里工作。”曾在這里工作過的一位科技人員回憶道。“你會更加關注麥克尼爾自身。”
盡管有這樣的標準，強生公司還是時不時犯錯。1996年，食品與藥物管理局發出了一封警告信，批評麥克尼爾公司的制造和檢驗過程。大概就是在那個時候，拉爾夫·拉森（Ralph Larsen）接替伯克出任首席執行官，開始徹底整頓強生公司的質量控制體系。“他的基本思路是……首先也最重要的是，我們要用正確的方式做生意。”麥克尼爾公司的一位前副總裁回憶道。“而且，如果我們不能成功，那就退出。”拉森建立了一個執行小組來監督下屬的運營公司。麥克尼爾公司的雇員的任務，就是實施總裁的這項糾正與改善行動計劃，這是一個涉及很多年、上百萬美元的計劃，目標就是修復公司的質量體系。
由于實施了這項計劃，麥克尼爾公司的質量控制部門繁榮了那么幾年。然后，在2002年拉森退休后不久，質量控制又開始慢慢減弱了。罪魁禍首大家都很熟悉，那就是成本削減措施——只不過是采取了比較微妙的形式。質量控制部門的員工并沒有被大量解雇。但是，有經驗的員工被不斷解雇，取而代之的是一些幾乎完全沒有制藥行業經驗的新手。以前在分析實驗室工作的幾乎都是全職的科學家，而據一位曾在這個部門工作的管理人員說，到了2008年，里面有一半人是合同工。
這個部門的人曾經比女教師還要一絲不茍，后來卻變得馬虎懶散。一位以前曾在質量控制部門任職的員工說，人們給檢測產品線的小組起了個外號，叫“電子收費系統”（EZ Pass System，橋梁或者隧道的一種快速收費系統。要通過橋梁或者隧道的人可以申請一個EZ卡，即電子付費卡，這樣通過時就不用再支付現金，而且過橋或隧道時有專門的快速通道留給EZ卡的持有者——譯注）。有一次，某條生產線出現了一個工藝上的缺陷，使盛裝液體藥物的瓶子變得很難清洗。一位工程師說，檢驗小組沒有去尋找解決問題的方法，而是試圖把這項檢測從整個檢驗過程中排除。“他們總是想走捷徑。”她說。
食品與藥物管理局最終注意到了這個問題。2004年，食品與藥物管理局向麥克尼爾公司發出了一份長長的“483表格”，這份批評性的表格是在一次調查之后完成的。表格中提到了麥克尼爾公司存在的很多違規行為，如檢驗不完全、抽樣不恰當、記錄不完善等。
同年，強生公司聘請了一位新的質量主管——鮑勃·米勒（Bob Miller）。他曾在輝瑞公司任職，以前的同事都說他敏銳機警，野心勃勃。然后，米勒又把自己在大學里的一些老同學請到了公司。以前的員工說，這些人關系非常緊密，他們在一起吃飯，還一起住在工廠附近的一棟房子里，對如何改造工廠有一種集體的共識。
但是，工廠的狀況并沒有改善。2005年的一天，有一批超過100萬瓶“圣約瑟夫”阿司匹林沒有通過檢驗，因為被檢驗的樣本沒有正常地溶化，參與了這個檢驗過程的兩位員工如是說。按照公司的流程，他們把這批即將發貨的藥品攔截了下來。后來，他們的經理把兩個人叫到了辦公室。“他說，‘你們喜歡在這里工作嗎？’”一位員工回憶道。“這批貨應該通過，它們沒有理由通不過。”最后，這兩位員工被要求重新檢測這批藥品，然后把兩次檢測的結果取了平均值，使最終的檢測結果能夠達到通過的標準，這樣藥品就可以發貨了。其中一位員工說：“你會陷入一種處境，就像我一樣，最終要做公司命令你做的事情。”
他們提到的那位經理否認自己知道這件事。但是很顯然，這位經理承認在質量檢測部門存在道德問題，并且把責任推給了另一位管理者。還有其他人說，于6月30日離開的部門主管鮑勃·米勒應該承擔最終責任。[米勒的律師羅納德·萊文（Ronald Levine）在一封電子郵件里寫道：“鮑勃·米勒為麥克尼爾公司效力了很長時間，也非常辛苦。他全力以赴地致力于維護和改善公司的質量流程，從來沒有辜負那份信任。”]
無論究竟是誰的錯，對質量問題的忽視愈演愈烈。《財富》獲得了一份寫于2007年8月21日的內部備忘錄，其內容令人觸目驚心。上面寫道：“每個工作中心存在操作錯誤的百分比都相當高”。公司還發現，質量管理團隊“幾乎沒有付出任何努力”來分析自己的工作流程。這個團隊沒有根據檢驗結果采取適當的措施，而且在證明自己對缺陷的取樣時間和方式的合理性時，“幾乎沒有說出什么”合理理由。任何一個看到這份報告的人——據參與起草這份備忘錄的一位員工說，它至少曾被送達到米勒這樣高的級別——都會明顯地發現，一系列嚴重的問題正在醞釀之中。但是，麥克尼爾公司的高管們卻把注意力集中到了其他事情上。
為了擺脫銷售額和利潤增長緩慢的局面，2006年底，強生公司開始探索增長的機會。它斥資166億美元收購了輝瑞公司的消費者健康保障事業部。這個事業部生產李施德林、Sudafed和苯海拉明。這次收購帶來的最大收獲之一，就是有機會把仙特明作為非處方藥推出，而它以前是一種抗過敏的處方藥。另一個機會是：輝瑞集團與麥克尼爾合并后，每年能夠節約5億到6億美元成本。
合并使麥克尼爾公司的定位發生了顯著的變化。它以前從事的是制藥業務，而合并后，與輝瑞集團一道被整合為強生公司的消費者產品業務單元，主管是科琳·戈金斯。以前的高層管理者說，制藥事業部和消費者產品事業部的區別在于文化和財務兩方面。“制藥事業部的人明白，有一些（制度上的）要求是必須服從的，公司的投資金額必須能夠使我們達到這樣的要求。”一位前高管說。而消費者事業部的業務更依賴于營銷，或者像一位麥克尼爾公司的前董事所嘲諷的那樣，靠“欺騙和蒙蔽”。大概最鮮明的就是利潤率上的差異。消費者產品事業部的公司，利潤率都在10%左右，而麥克尼爾的利潤率是這個數字的兩倍多。
合并之后，戈金斯立刻把不同公司的職能集中起來，包括麥克尼爾公司。結果，麥克尼爾公司各部門的主管，包括質量部門、研發部門和采購部門，都要向強生公司消費者產品事業部的主管匯報。“結果，所有龐大的矩陣都向同一個地方聚攏，也就是她那里。”一位以前的員工說。“她希望事無巨細地控制決策。”以前的高層管理者都把戈金斯形容為一個愛管雞毛蒜皮小事的管理者，那些小事總是讓她抽不出時間來處理更重要的事情。例如，作為一個價值160億美元的業務單位的主管，她會定期瀏覽強生公司在報紙的周末版上投放的廣告，然后如果她認為廣告制作有失水準，就會痛批相關負責人。（“科琳·戈金斯擔任強生公司消費者產品事業部的主管已經25年了，”強生公司的一位發言人在一封電子郵件里寫道，“她總是把消費者的健康和福祉放在首位。”）
麥克尼爾公司的員工對于失去獨立的地位感到很惱火。這不僅僅關系到自尊心的問題，現在負責消費者事業部的新老板正打算削減麥克尼爾公司的支出，以便能夠達到利潤率目標。以前的員工們說，戈金斯試圖壓縮每一項成本，而且她的管理團隊也非常依賴麥克尼爾公司來實現削減成本的任務，因為它的利潤率很豐厚。“公司給我定的節約目標簡直令人難以置信，聞所未聞。”一位前高管說。“削減率高達25%~30%。”另一位高管估計，合并以后，麥克尼爾公司的利潤率提高了5~6個百分點。（麥克尼爾公司聲稱，與2006年相比，其2009年在質量控制方面的支出提高了。）
曾在麥克尼爾公司任職的人說，因為消費者產品事業部的高級管理者沒有制藥行業的經驗，他們提出了一些非常不合理的運營成本削減措施。一位副總裁還記得曾與戈金斯下屬的某位管理團隊成員發生齟齬，他們在爭論究竟要花多少成本才能把輝瑞集團的產品線轉移到麥克尼爾在福特華盛頓的工廠，這可是一項受到嚴格管制的艱苦工作。“要完成類似這種產品的轉移，正常的成本大概是每種產品60萬美元。”他說。“可是那些家伙說，‘這種方法成本太高了。只要25萬美元就可以搞定。’”他還說，麥克尼爾公司的員工都知道，要達到這個目標幾乎是不可能的，除非把事情搞得一團糟。但是，他們害怕被解雇，所以必須完成任務。
同一年，也就是2007年，強生公司宣布要在整個公司辭退4,000多人。據以前的員工說，受到影響最大的部門之一就是公司的執行隊伍，而這個“特殊武器部隊”（SWAT）的任務就是讓質量控制隊伍有序工作。我們可以從福特華盛頓所在的懷**什鎮的稅收報告上看到，從2005年到2009年，麥克尼爾公司在該鎮的雇員人數銳減了32%左右。員工們說，裁撤人員最多的層面就是工廠。由于生產員工大幅減少，設備預算也明顯縮水，出現了越來越多的錯誤。密封圈爆炸，金屬機床出現故障，流程癱瘓。“那些員工要承擔的工作太多了。人手總是不足，行動總是滯后于計劃。”一位以前負責質量管理的員工說。“他們大概有十件事情要做，但只計劃 了兩個人。”
“整個變化給人帶來的壓力很大。”她補充道。“公司奉行的不是‘用正確的方式完成工作’，而是‘盡快完成工作’。要讓事情看起來很完美，并且盡可能迅速地完成它。”
雖然說美國食品與藥物管理局與制藥公司之間的關系總是疙疙瘩瘩的——“他們是死對頭，”一位制藥公司的高管說——但這種關系通常是可以預料的。每隔兩到三年，調查員就會在毫無預警的情況下忽然拜訪非處方藥的生產工廠。大約一周后，他們會起草出一份調查報告，如果發現嚴重的問題，就會發出一份“483表格”。然后，在理論上，這家公司就會采取措施糾正這些問題。
2008年2月，食品與藥物管理局考察了福特華盛頓的運作，發出了一份簡短的“483表格”，指責麥克尼爾公司一塌糊涂的調查結果。食品與藥物管理局決定，比原計劃提前一年左右再次考察該公司。這一次是在2009年6月，發現了6處錯誤，其中又一次包括了對投訴和調查處置不當的問題。這促使食品與藥物管理局檢查了麥克尼爾公司設在波多黎各拉斯彼德拉斯的工廠，那里是該公司生產超強泰諾的地方。調查持續了兩個多月，在此期間，麥克尼爾公司開始宣布召回有霉味的泰諾抗關節炎藥物。食品與藥物管理局收到了幾十份消費者的投訴，其中有些人說，那些難聞的藥物使他們發生嘔吐。于是，該局因麥克尼爾公司沒有糾正2008年提出的問題而提出了強烈譴責。麥克尼爾公司辯稱，這個問題非常復雜，一直到2009年，公司才發現霉味來自于經過化學處理的木墊。
食品與藥物管理局說，2009年7月，他們有了更加驚人的發現：那年夏天，麥克尼爾公司雇用了一些公司，暗中收回了有問題的藥物。2008年底，麥克尼爾公司意識到，它曾將沒有通過質量檢驗的美林投放市場。該公司沒有將此公之于眾，而是雇用了一些公司，讓他們光顧每一家便利店，買下他們能夠找到的所有美林。強生公司說，食品與藥物管理局“已經被知會過，該公司將找回所有的產品”。但是，參與此事的一家公司在一份備忘錄（湯斯負責的委員會公布了這份備忘錄）中似乎寫得明明白白：“你們在購買藥品的時候要裝得像一個普通的消費者。一定不能提到這是在召回產品！”（強調符號為原本所加）
到了2010年，監管部門更加明顯地發現，麥克尼爾公司的質量控制正在發生系統性的崩潰。2月，食品與藥物管理局召集麥克尼爾公司和強生公司的高級管理人員開了一次會。據《財富》雜志獲得的一點點消息顯示，食品與藥物管理局因為麥克尼爾公司沒有“及時”通知它將要采取的行動而提出了譴責，并且威脅說，如果它還發現了該公司在其他方面存在問題，就會采取行動。兩個月后，監管部門的人又回到了福特華盛頓，并且又發出了一份“483表格”。雖然這種報告通常是枯燥乏味的，但這份表格的措辭卻極度令人難堪。報告形容工廠里“灰塵密布”，“天花板上還有一個大洞（裂縫）”。報告指責麥克尼爾公司沒有防止原料被細菌污染，也沒有防止藥物中不被添加過多的活性成分；而且，當消費者投訴藥物中有黑點時，公司也沒有采取糾正措施。
戈金斯在5月份的聽證會上承諾，強生公司會在能力所及的范圍內做每一件該做的事。但是，情況似乎只是在進一步惡化。7月，食品與藥物管理局再次發出了“483表格”，這次針對的是麥克尼爾公司在賓夕法尼亞州蘭卡斯特的工廠。就在同一周，強生公司宣布，福特華盛頓的工廠在2011年之前不會重新開工，有300名工人將失去工作。強生公司最近公布，今年的銷售額將因為召回降低6億美元；該公司已經被許多個州的總檢察長質詢；還收到了賓夕法尼亞州的一個聯邦大陪審團的傳票。強生公司表示，公司正在配合這些調查，但對于公司的消費者來說，存在刑事調查令他們覺得不能安心。
現在，強生公司比以往任何時候都更需要一雙強有力的手。但是，比爾·韋爾登仍然不在公眾面前露面。幾位已經離開強生公司的最高層管理者說，他從來沒有太多參與消費者產品事業部的事情。韋爾登和前任不同，他從來沒有在麥克尼爾公司工作過。以前的一些員工說，過去韋爾登曾經公開承認自己不了解消費者產品事業部。（一位公司發言人說韋爾登對麥克尼爾公司“非常有信心”。）消費者產品事業部的業務價值160億美元，占強生公司總收入的25%左右。韋爾登對此業務漫不經心的態度，似乎受到了華爾街分析師的默許，他們很少在盈利通報會上問韋爾登關于消費者產品事業部的問題，認為它無關緊要。
但是，韋爾登究竟能給強生公司留下什么，將取決于麥克尼爾公司的命運。泰諾是強生公司價值數十億美元的品牌之一。它可能不是一個增長很快的品牌，但卻是一個現金牛業務，多年來一直靠它抵御著來自一般藥物制造商的競爭，還能收取高價。實際上，麥克尼爾公司召回的兒童用液體藥物在市場中有非常強大的地位——大約占市場總值的70%——以至于即便在今天，父母們要在空蕩蕩的藥店貨架上找到一種替代品，仍然很費勁。他們將不得不到其他地方去尋找了，強生公司的競爭對手已經迅速地抓住了這部分市場份額。“它們裝在瓶子里的是信任。”一位前麥克尼爾公司的工程師說。“現在，為什么還會有人在泰諾上花高價呢？”這個問題總有一天也會成為一項了不起的案例研究。只不過，這一次強生人提到這一點時，將不會那么自豪了。
譯者：廉曉紅
