最佳雇主如何打造企業文化

2014-02-09 企業文化 16 0

企業文化是一個企業特有的行為和信念。正是企業內普遍的價值觀、規范和行為構成了企業的文化。作為翰威特（Hewitt）“2009年中國最佳雇主研究”的一部分，翰威特與巴雷特價值中心合作，在亞洲進行了首個企業文化和企業價值觀研究，此項研究旨在了解最佳雇主和其它雇主在企業文化和價值觀上的差異，以及最佳雇主如何建立積極高效的企業文化。

研究表明，與最差雇主相比，最佳雇主的員工對于當前企業文化的描述更加積極和正面。在排名前三位的價值觀中，最佳雇主和最差雇主的差別在于，前者強調責任感，而后者強調成本縮減。（參見圖表“員工對于企業當前價值觀的描述

員工對于企業當前價值觀的描述

	*最佳雇主*	*最差雇主*
1	品牌形象	品牌形象
2	責任感	成本縮減
3	客戶滿意	客戶滿意
4	社會參與	社會參與
5	成為最佳	責任感
6	成本縮減	持續進步
7	持續進步	官僚作風
8	持續學習	控制
9	團隊合作	財務穩定
10	教育/指導	等級制

* 注：排名根據各項投票數確定。

同時，研究還表明，翰威特最佳雇主的企業文化熵值¹為8%，遠低于最差雇主18%的企業文化熵值。換言之，相比最差雇主的員工，最佳雇主的員工花費在無效的工作上的時間較少。并且，他們能夠投入更多時間和精力從事有價值的工作，為企業帶來更豐碩的經營成果。

那么，這些最佳雇主如何建立積極高效的企業文化？研究顯示，最佳雇主的企業文化就像是有機的組織，會隨著企業內外部環境的變化而不斷地優化完善。他們在文化的建設上，具有5項特質：

1. 建立與愿景一致的企業文化

企業文化的成功與否關鍵在于企業文化本身能否與企業愿景和使命相一致。翰威特研究表明，最佳雇主能很好地將企業愿景和使命與企業文化緊密聯系，從而獲得員工的認可，滲透并引導員工的價值觀和行為。

強生醫療是一家生產和銷售醫療器材和健康護理用品的專業公司，公司的愿景是成為醫療行業的領導者和最值得信賴的合作伙伴。為了實現這樣的愿景，強生醫療并不是把股東的利益放在第一位，而是把客戶和員工的利益置于股東之前。強生信條指出：公司首先關注客戶；其次，關注自己的員工；另外，也關注社會；最后，關注股東的利益，給股東們合理的回報。基于這樣的信條，強生醫療在中國進一步提出了企業的價值主張：創新、激情、信賴、關愛和承諾。

2008年全球大多數國家陷入經濟衰退，很多公司此時削減開支、甚至裁員。作為一家上市公司，強生相信只有照顧好員工，員工才會敬業工作，從而為股東帶來價值增長。基于對公司信條的深刻理解，強生醫療中國公司經過高層領導多番討論后，仍然決定按照2008年計劃，為員工加薪并發放年終獎，并且，保持原先制定的09年員工學習發展的預算。這個舉措讓員工實實在在感受到了強生醫療對員工的關愛，這樣的企業文化對愿景形成了有力的支撐。

2. 高層領導身體力行
幾乎所有企業的高層領導，無論是最佳雇主，或是其他雇主，甚至是最差雇主，都認識到企業文化對提高員工敬業度和企業經營業績的重要作用。然而，只有最佳雇主的高層領導們真正地扮演著“企業文化大使”的角色，他們奠定企業文化、篤信企業文化、提升企業文化，并且根據企業文化的要求進行決策。

在強生醫療，高層領導不僅是企業文化的倡導者，他們更是以身作則的實踐者。在此次員工調研中，強生醫療有94%的員工相信企業高層領導的言行一貫地表現和實踐了企業的文化。為了保證所有高層領導的言行與企業價值主張相一致，公司每季度會召開信條挑戰研討會，要求40多位最高層領導與會，重溫強生信條，審查彼此的行為。此外，會上還會對一些現實中正面臨的具體案例進行分析和討論，檢查大家是否以符合信條的準則來處理問題，尤其是在遇到短期目標的壓力或者是面對兩難局面時，強生信條更是一切決策的出發點。通過定期的信條挑戰研討會，不僅讓所有高層領導更深刻地理解信條，更考驗了高層領導是否能堅守信條，一切從信條出發進行決策的能力。

3.管理體系落實文化
最佳雇主紛紛將文化納入其管理計劃，以支持企業文化在組織內的有機發展。例如，地產公司萬科在它的價值觀中清晰地指出：人才是萬科的資本，熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。為了打造尊重人才的企業文化，萬科秉持雙贏的人才管理理念，尊重每一位員工的個性、個人意愿和選擇的權利，為內部人才流動制定了一套完整的制度。這項制度規定，只要員工具有高績效，他理想的部門愿意接受，員工就可以獲得在另一個部門的工作機會，任何人都無權阻撓。

通過這項內部人才流動制度，萬科為員工創造了更多的內部流動及發展機會，給予員工更多公平選擇的權利，落實了萬科尊重人才的企業文化。這也幫助萬科更為有效地保留了人才，并促進了知識和信息在企業內部更好地傳承和遷移。

企業文化最終往往通過員工的行為體現，因此，最佳雇主也很重視管理制度對員工行為的考量。調研顯示，44%最佳雇主企業在決定員工的獎金時，員工的行為是否符合企業文化和價值觀是一個重要的根據，這一數字遠高于最差雇主26%的比率。

4. 中層管理者支持文化落地

中層管理者作為企業內部承上啟下的關鍵樞紐，在企業文化的落地過程中，起著非常關鍵的作用。最佳雇主的中層管理者理解、支持并身體力行地貫徹落實企業文化，將企業文化導入員工日常的工作行為中。

在麥當勞中國，以人為本是公司七項核心價值觀的第二項，它要求管理人員必須堅持投入時間和精力發展員工。調研揭示，在麥當勞中國， 82%的員工認為他們可以從經理哪里獲得必要的幫助以獲得工作上的成功，75%的員工認為經理不遺余力地幫助他們發揮自己的潛能。一位員工這樣告訴我們，“每個月經理都會和我進行績效回顧，指出我做的不好的地方，幫助我發展和提高。”顯然，這里的中層管理人員用自己的實際行動生動地詮釋了組織的價值觀。

“讓麥當勞價值觀活在我們的系統里”，在麥當勞，這句話廣為流傳。這意味著要讓麥當勞的價值觀成為每一個員工的日常工作方式。麥當勞的中層管理者不僅嚴格執行相關制度以支持企業文化的落地，作為高層戰略和前線業務之間的紐帶，他們還承擔起了企業文化推動者和學習導師的職責，負責幫助員工更深入地理解、堅信并以麥當勞的價值觀進行工作。在這里，各業務經理要組織開展麥當勞價值觀學習分享會；各餐廳經理負責麥當勞價值觀海報和網站宣傳計劃；各級管理人員則定期組織并參與宣傳價值觀的員工游戲活動。正是他們的積極努力，才促使麥當勞的價值觀在全國數百家分店得到了一以貫之的執行。

5. 定期檢驗與持續改進

最佳雇主還通過定期持續地檢驗企業文化的落實情況，并制定和執行相應的改進措施，以確保企業文化在企業內部的有機發展。

在強生醫療，公司每兩年會開展信條調研，這是強生一個全球性的調研項目，旨在了解強生信條的履行情況以及員工的反饋。這讓員工感受到自身時刻與企業使命和目標相聯系，任何人的一言一行都必須以信條為出發點。因此，在強生，員工都十分清楚組織的目標和使命，也十分愿意支持組織達成目標和使命。通過長期的文化建設和檢驗，強生醫療員工對公司目標和宗旨的理解率和支持率高達97%，遠遠高于其他雇主。

此外，強生醫療還在每季度開展敬業度調研，以此來衡量員工的敬業度以及第一時間獲得員工對于新制度或者其他問題的反饋。每季度的敬業度調研之后，人力資源部都會進行相關的數據分析，制定一系列改進行動計劃，并且定期舉行員工溝通會，收集反饋。

基于信條調研和敬業度調研的結果，2008年強生醫療共推出近20個新項目，如員工健身、單身俱樂部、彈性工作制等。員工能時刻感受到，公司十分關注員工的意見，并對于員工的反饋有所行動。這也正是強生關愛文化的一種體現。

在企業文化的建設過程中，最佳雇主企業正是通過上述方式“潤物細無聲”地將企業文化的理念導入每個員工的日常行為，使得企業文化真正地深入人心，并生根發芽，有力的促進了企業經營目標的達成。

1、熵值指企業耗費在無效工作上的投入。

作者介紹：楊柳青，翰威特 “2009年中國最佳雇主研究”項目負責人；葛靚婧，翰威特咨詢顧問。