從純技術的角度看，現在是企業家的好時代，計算機技術變得越來越發達，許多科學和技術領域——基礎物理、生物技術、材料科學、軍事技術也都在創新中得到發展，最重要的是，能源行業有了突破性的創新。正像未來主義者彼特·施瓦茲在他的新書《注定的驚喜：動蕩時期的前瞻思維》（紐約出版社，2003）中所寫，2025年汽車主要使用什么燃料到現在為止還是懸而未決：它可能仍然是汽油、也可能被氫（通過燃料電池）、天然氣（通過渦輪機）、電力或某種混合物所取代。能夠提供主要能源的公司將會在未來的數十年里壟斷下一個工業時代，承諾在世紀之交就已經滅亡了，沒有人能確切知道汽車時代的燃料是蒸氣、汽油還是電力。
在瞬息萬變的后泡沫經濟時代，產生下一個科技浪潮所必需的資金將比前幾年要難。并不是因為資金短缺，也不是因為沒有可以投資的行業。在風險資本投資公司工作的一位朋友告訴我經常有很多企業家找到他，希望他能夠幫忙推薦可靠的投資人。“我知道很多有錢人，”我告訴他們，“但是他們不會馬上想和你或其他人說話。”
傳統上把支持長期創新的投資叫做“長線資金”。當長線資金缺乏時，稅法和信托法提倡進行短期投資，但長線資金的擁護者——哈佛大學戰略家邁克爾·波特和前任勞務秘書Robert Reich卻強烈反對?，F在真正缺乏的是信任。
下一次工業革命的領導者們應該怎樣籌措資金呢？一月份，我帶著這個問題參觀了紐約市奧爾巴尼區附近的一家小公司Plug Power 公司（擁有320名員工），信任和耐心是這個公司成功的奠基石。
力挽狂瀾的藝術
作為第一個獨立生產氫燃料電池的廠家，從剛剛起步開始，Plug Power的發展就對投資者的信任非常依賴。1997年成立之初，Plug Power是機械技術有限公司（Mechanical Technology ）的分公司，而后者又是通用電氣公司的分公司，Plug power的技術實驗室主要由通用電氣的工程師和科學家們組成。Plug Power搭乘著網絡經濟的過山車從新股發行時的每股市價15美元飆升到2000年2月鼎盛時期的157美元，然后又下跌到7美元并一直保持著這個數字。在業績下滑的過程中，公司經歷了一場危機：創始人兼CEO加里·米特曼（Gary Mittleman）突然在2000年辭職，而且一系列的官司也隨之而來。
現任CEO羅格（Roger Saillant）于2000年12月上任，當時股價已經跌到20美元以下，而且呈下降的趨勢。羅格博士既不是一個“灌能”高手也不是經驗豐富的企業家，選擇接手一家問題重重的企業對他而言是相當冒險的。他現年55歲，在此之前，他一直在底特律從事汽車行業，在福特汽車公司做過機器維修工，并從工程技術崗位提升到生產管理者的位置上。
當羅格博士還在福特的時候，我就結識了他，當時我們一起參加企業的學習論壇，他有一頭灰色的短發和一張粗獷的臉，看起來很像呆板的海軍中士，也像是在青年時代有過很多格斗的感情沖動的拳擊手。但外表背后的他其實舉止溫文爾雅，交談果斷坦率，思想敏銳深邃。比如，羅格博士認為：如果在任期間企業發生停業整頓，CEO就應該被解雇或者處罰，他說他們應該在問題出現之前就采取預防措施。
在福特公司任職期間，他曾經到墨西哥、匈牙利、泰國和印度開展業務，去美國、中國和北愛爾蘭挽救那些瀕臨破產的元件生產企業，讓它們恢復贏利能力。他通常會和當地的員工交談，傾聽他們的理想和抱負。在失業率很高的愛爾蘭貝爾法斯特地區，他的工作就意味著當地的年輕人們可以獲得工作保障，盡管那個工廠瀕臨倒閉的邊緣，羅格博士還是為當地的年輕人留出了22個學徒工的位置，他的這一舉動大大增強了員工的信任感，使那個工廠得以起死回生，重回發展軌道。
在Plug Power，羅格博士正在面臨一系列麻煩，其中一個就是快速萎縮的現金流和主要產品漫長的開發周期之間的矛盾。燃料電池是利用天然氣或純氫的化學反應產生電能，這種產品有的外型小巧，可用于手機；有的體積龐大，可用于汽車和建筑物。和傳統的內燃發動機相比，燃料電池不僅更清潔環保（它們釋放的廢物是純凈水），而且兼容性更強（它們可以輕松兼容其他技術）、更安靜（它們運行時不發出噪音）、更有效。但是很多能源專家說，至少還需要5到15年這種產品才會成為家庭普遍使用的廉價消費品。
所以公司面臨著兩難的困境：Plug Power要想生存，員工必須把眼光放長遠，不要只看眼前利益；同時，按照現在的資金使用率，公司現有的現金只能維持到2005年。羅格博士憑借自己在組織學習方面的知識背景，選擇了把企業面臨的困境開誠布公地告訴員工和股東的做法。
縮水的財富
要得到兩大陣營的承諾是一項艱巨的挑戰。當羅格博士來到Plug Power時，他發現公司勞動力主要由20幾歲到30幾歲的年輕人組成，僅在一年前，他們還都是百萬富翁，他們幻想自己能改變世界，變得越來越富有。但是所有的財富都成了過眼云煙，正像羅格所描述的：“他們很憤怒、很沮喪，并通過各種方式發泄著自己的挫敗感。”
他們有充分的理由懷疑企業是否能生存下去。有一個曾經看跌的投資者在2001年2月的時事通訊中把Plug Power選為有野心企業的典型代表。即使公司能夠完成生產計劃，但時事通訊的編輯Eric Fry還是寫道，基本的商業目標是否能夠保證依然是值得懷疑的：“美國能源部預測到2020年之前只有100,000個家庭會使用燃料電池技術，就算這些家庭購買的全部是Plug Power的產品，Plug Power平均每年也只能賣出5,000套產品，這個數字是不能達到Plug Power制訂的75億美元的市場目標的。”
為了維持企業的正常營運，羅格博士不得不裁員大約160人。而員工在私底下都流露出擔心和不信任的想法，羅格博士在自己家大門下發現了一張紙條，上面寫道：“你明顯沒有對企業盡到全責。你甚至沒有把家從密歇根州搬到這里。”寫紙條的人發現羅格博士駕駛的福特汽車依然掛密歇根州的車牌。
羅格博士把這張紙條張貼在公司的公告欄上，同時附上了他手寫的一篇長長的回復?？ㄜ囀菑母Ｌ毓鹃L期租賃的，現在還沒有時間歸還。這次事件不久，羅格博士就開始用掛紐約車牌的豐田汽車。
在裁員之前，他讓公司里的每個人參加一個為期三天的課程，學習企業的原則。包括組織學習的精髓——“推論的階梯”，這個學習 工具向人們展現，推論出錯誤的結論是多么容易。這個課程還討論了可持續發展的觀點——從提倡為后代子孫保護世界財產的環保運動發展而來的管理哲學（不過很奇怪，Plug Power的大多數人從來沒有聽過可持續發展這個詞，盡管他們的產品和環保緊密相關）。這些價值現在被看成是Plug Power核心競爭力的主要源泉。羅格博士說“文化的持續發展”是決定誰將生存的一個因素。
當一個公司明確地以這種方式建立價值觀并把它做為實踐的試金石時，這會對CEO和其他的管理人員產生很多壓力，羅格博士回應這種壓力的辦法就是讓更多的人挑更重的擔子。在我今年訪問Plug Power之前，公司已經創造出一種類似同心圓的管理結構。管理團隊和精選出來的高績效員工定期會面，共同制訂長期的目標。其中一個自稱 “Spark Plugs”的小組已經制訂了一套戰略計劃，包括一個價值觀：我們未來的孩子將會知道我們是能源轉化的負責人。很明顯：孩子位于Plug Power文化意識金字塔的塔尖。公司邀請員工的家人參加野餐會、節日派對和其他公司的聚會，并把員工小孩的圖畫匯編成日歷。羅格博士辦公室最顯著的特征就是墻上掛滿他孫子和其他小孩的圖畫。這是在提醒所有Plug Power的員工：小孩的價值勝過金錢。
“我到Plug Power的時候，它的股價一直在下跌，” Spark Plugs小組的Koren Hart說，“但是跟許多其它公司相比，它有更讓人激動的東西：發展一項長期事業的雄心，當人們有理想的時候就不會感覺到窒息。”
你可以想象到投資者對孩子高于金錢的價值觀持懷疑態度。事實上，Plug Power也一直在尋找需要的資金，去年的收入已經翻了一番，從6百萬美元到1千2百萬美元，但是1千2百萬美元還遠遠不能滿足公司的需求。2003年3月，公司開始著手收購一家叫做H Power的資金充裕的燃料電池生產商，這個行動通過給對方授予股權來獲取資金。華爾街依然持中立的態度，加拿大皇家銀行的投資者認為它的運作低于一般市場價格，行業分析家認為羅格博士“成功地削減費用，把公司從瀕臨破產的邊緣拯救回來”。
高度克制的悲觀主義者
羅格博士在過去兩年里采取的措施流露出對公司前途的一種悲觀情緒。2002年的年度報告，并沒有像很多公司那樣掩蓋自己的危機，相反，卻用了8頁的篇幅列出了存在的所有問題——技術缺陷、意外事故、天然氣短缺和經銷商存在的問題，以及一些足以使Plug Power員工的理想和抱負化為泡影的問題。羅格博士故意在2002年的年會上表現得非常沮喪，以至于一個股東警告他：“我的心都被攪亂了，所有的事情都是負面消極的，讓人看不到希望。”
“我也備受困擾，”羅格博士回答，“我很抱歉給你帶來的傷害。”據當地一家雜志《商業評論》的報道，羅格博士接著說：“人們投資的動機是多重的。只有那些愿意投資這個行業的人才有這個承受能力。”
在會議結束時，股東們為他熱情鼓掌。甚至那個持懷疑態度的股東都告訴《商業評論》：“他是個誠實的人，我將繼續投資Plug Power。”盡管收入增加，前景也更加明朗，但是五月份召開的年度會議對未來的預測依然很保守。羅格博士試圖樹立一種完全不同于前任者的領導風格——抱最好的希望，做最壞的打算。
羅格博士說：“今天的投資者們意識到只在一家公司上孤注一擲是非常不明智的，當然，如果他們知道他們將在5年以后得到回報，那是另外一回事，但是現在的很多承諾都是無法兌現的?，F在的投資者也意識到每個賭注都是不相同的，在這樣的背景下，我的工作就是為投資者提供足夠的智慧以使他們擺脫恐懼感。”
自從我訪問了Plug Power之后，我都試圖弄清楚羅格博士一直尋找的那種資金是否存在。一些作家，像《膽怯的資本主義：全球財務的神話》（2003）的作者——英國學者Daniel Ben-Ami和《膽小的公司：為什么商業害怕風險》（2001）的作者Benjamin Hunt認為資金已經永遠一去不復返了，因為主流商業對風險投資已經建立了根深蒂固的厭惡之情。
“資金流的枯竭使公司越來越難以抓住商機，”Hunt先生說，“公司的管理者用回購股票的方式返還給投資者幾百萬美元，而不會在把錢投資在高風險的新項目上。從投資方的角度說，他們同樣對風險感到厭惡，為了避免損失，他們緊緊地把錢攥在手里，所以整個商業體系就變得緩慢遲鈍、墨守成規。”
但是有一個觀察家得出了完全不同的結論，經濟歷史學家Carlota Perez去年出版的《技術革命和金融資本：泡沫和黃金時代的動態發展》（2002）得到了經濟學泰斗W. Brain Arthur和William Janeway的大力夸贊。Perez先生認為從18世紀末期開始的工業革命至今一共有5次偉大的工業發展浪潮。每次技術變革都遵循了相同的過程模式：大膽新技術的“大爆炸”、高度狂熱的投機時期（她稱之為“狂熱”）帶來經濟危機；然后是基礎更加牢固的增長浪潮（她稱之為“協同”），最后進入增長緩慢的低迷期。一次變革就意味著工業基礎設施的一次全新創造。從1908年開始的變革將蒸汽機壟斷的社會變成電力和石油并存的社會。
尋找長期資本
在所有5個過程中，關鍵的驅動力就是投資者的金融資本和長期的生產資本之間的沖突。更長期的生產資本越來越多地來源于暴發戶公司賺取的利潤。
比如根據Perez先生的說法，我們現在正在經歷的浪潮開始于1972年半導體行業的商業發展，最初的30年里，金融資本和迅速的資本回報壟斷了商業系統。危機（剛剛過去）總是包括反應過度、泡沫爆發和欺詐行為曝光，如果第5次過程重復過去4次的模式，長期的生產資本將會出現在核心的位置，了解這一情況的投資者將把他們的錢投資到更長期的行業。
也許你會得出結論：像Plug Power這樣的公司只需靜靜等候成為自己開拓的新行業的領導者。但是事情并非如此簡單，Perez先生指出在變革過程的協同時期，“除了誘發不誠實的風險以外，短期的財務標準不再能為平穩的投資和技術決定做出指引。”換句話說，信任已經成為將一時的狂熱轉化成持續增長的核心元素。
如果Carlota Perez是正確的，那么像羅格博士這樣的企業家或CEO需要做出的高明之舉就是不僅要在產品上，而且要在自身和員工身上建立信任感。身處這個過程中，任何真正需要長期資金的公司都不能套用固定模式來吸引資金。要做到這一點，它只有發展一個將員工和投資者的利益緊密相連的包羅萬象的、創造性的、誠實的戰略。當人們開始經營一個新興行業時，總會出現信任上的一次大跳躍。但是我們現在身處的過程中，所有玩家特別是員工和投資者必須一起跳躍。所以現在不需要全能的指揮家，而是一個完全不同的CEO，能像羅格博士那樣知道怎樣調動員工和投資者的積極性，讓他們一起圓同一個夢。
這樣做是不是太冒險了？要想在下一個變革過程中取勝，不管是Plug Power的員工、CEO還是投資者都沒有太多的選擇。
