第一、經營主要解決效益問題，管理主要解決效率問題。
第二、經營直接面對利潤，管理間接面對利潤：企業調整產品價格，產品的銷量、銷售額很快就會發生變化，但是調整企業的組織結構、薪酬體系，不見得會改變銷售額、利潤，所以調價是經營行為，調薪是管理行為。
第三、經營主要解決多和少的問題，管理主要解決生和死的問題：經營業績的好壞主要解決數量問題，企業多賺500萬，少賺500萬帶來數量的變化，但是管理的好壞直接決定產品能不能繼續經營，企業能不能持續發展。很多行業在基本沒有重大變化的情況下，在企業還在正常經營的情況下，突然出現問題，甚至是倒閉了，這往往不是經營問題，而是在管理上出了重大問題。
第四、經營業績好的企業不代表管理水平高，反之亦然，管理水平高的企業不代表經營業績好，在中國，銀行是最賺錢的行業，業績好到驚人，但是它的管理水平很高嗎？壟斷帶來的利潤和企業的管理水平關聯不大。管理水平高的企業很多，例如很多新能源領域的企業管理非常現代化，但是前些年經營業績慘淡，這是因為行業整體狀況不好，沒有訂單就沒有業績，所以企業要區分經營和管理。
在管理領域中探討企業文化，需要事先聲明一個觀點：理論本身沒有對錯之分，只有適用不適用的區別。例如城市暴動理論在俄國就成功，到中國就失敗，理論沒有好壞對錯，只是它不適合于中國。在管理學領域，這個特征就更加明顯。
例如在管理領域經常要做到授權，授權這個詞很多人耳熟能詳，但和它對應有一個詞匯叫做酬庸，這個詞一般的人都回答不出來它的內涵，實際授權和酬庸兩個詞是同時誕生的，這兩個詞與商鞅、韓非子兩人有關，商鞅、韓非子都是戰國時期法家的代表人物，但是兩個人持有不同的觀點，假設一個士兵打仗屢立戰功，需要獎勵他，在獎勵這里商鞅與韓非子產生分歧，商鞅認為應該提拔士兵當官，讓他帶兵打仗，簡單來說，這種管理觀點就叫授權。韓非子認為士兵打仗打得好可能只代表他會打仗，未必適合當領導。那如何獎勵？獎賞士兵錢財，讓他繼續當兵打仗，發揮強項，簡而言之，這種管理觀點就叫酬庸，一個事情，兩種觀點，哪個對？哪個錯？沒有對錯，這兩種看似對立的管理觀點發展到今天就形成了一個著名管理學的原理：彼得高地。
什么叫彼得高地？我們用勞模從政這種現象就可以概括，干而優則仕，我們習慣于讓業務骨干當行政領導，早些年，我的一個朋友是北京最大照相公司最好的攝影師，有一次我們聊天，了解到他照相照的好，也喜歡照相，但他就職于一家國有企業，不當官，沒有辦法給待遇。于是企業提拔他當工會主席，但他既不想當工會主席，也不會當工會主席，而且他也不能照相了，工會的事情很忙，很雜，工作干得心力交瘁，也干不好，屬下也不信服他，這件事意味著這家企業一方面少了一個專家、一個技術能手，另外一方面又多了一個很平庸的管理者，這種現象就是彼得高地。
彼得高地啟發企業在現代的人力資源當中針對不同的職位序列劃分不同的職業生涯通道，避免千軍萬馬都走獨木橋，都走當官一條道，如果員工是市場型人才，可以做營銷，員工是管理型人才，可以當領導……發揮強項，然后在機制上找到一個邏輯，讓優秀員工待遇不差就可以了，所以管理是一門實踐科學，理論沒有對錯之分。
社會轉型、互聯網的沖擊等等因素導致企業外部環境發生變化，企業戰略變換、成長周期變化等因素表明企業內部環境也發生了變化，在內外部環境變化因素下，原有的企業文化顯然已經不能滿足企業發展的需要，甚至會制約企業發展的腳步，在此背景下，探討企業文化重構具有極大的現實意義。企業文化重構不同于企業文化，也不同于企業文化變革，屬于一個嶄新的理論研究視角，對于企業發展具有極大的指導意義。
仁達方略推出圖書《企業文化重構》，旨在為企業的文化重構提供幫助與指導。
