以星巴克為例：它對自身的定位不僅是咖啡售賣商，更是體驗提供者，顧客在打造家與公司之外，滿足社交需求的“第三場所”。踏入世界任何一家星巴克，你都能感受到始終如一的舒適和溫馨。要知道，僅僅要求員工熱情友好是無法做到這一點的。

星巴克的文化之所以強大，是因為它與公司的核心能力緊密聯系在一起。星巴克門店的感覺并非僅僅源于布局和裝潢，更是因為員工了解如何把工作融入到共同的目標之中，通過協作完成工作，無需事無巨細的規章制度。

多年來，星巴克的一項能力是，形成一套以關系為導向、員工第一的方法。此方法鼓勵員工彼此建立親密的聯系，稱對方為“伙伴”而非員工，即便是在美國的兼職員工也能享受職工優先認股權和醫保。在全球金融危機到達頂峰時，其他公司都盡可能削減人力資源成本，而星巴克卻在雇員培訓方面加大投入，包括咖啡品鑒培訓以及提供高等教育機構認證的課程。公司前董事霍華德·畢哈（Howard Behar）深信，假若員工感受到公司的關心，那么他們將會為顧客提供更好的服務。一位前星巴克員工說：“在星巴克，沒有任何人會命令其他人做任何事。取而代之的是，人們總是問‘你能幫幫我嗎？’等類似的話。”

大多數組織都在不同程度上支持多元化和包容性理念。星巴克深知，為給來自五湖四海的顧客提供友好的環境，聘請擁有不同背景的員工至關重要；并且努力將這些理念融入到人力資源流程中。在這幾項能力的共同作用下，星巴克能夠實現其戰略目標，成為顧客珍視的“第三場所”。

那些文化和戰略無法像星巴克一樣契合的公司，通常想不通該如何建立這種聯系。每家公司都有其獨特的文化，即公司里人們共享的行為、特征、價值和思維模式。文化又是復雜的，有上百種完全不同的元素。就這些元素的本質而言，通常無關好壞，但它們都會帶來積極或消極的影響。

大多數公司嘗試改善文化時，都從修正消極影響入手。這聽起來似乎挺合理，但我們發現，相反的方法會更有效。領導者應當首先辨識文化中能夠產生積極影響的部分。它們與公司的自我認知以及驅動事業成功的特定能力存在直接聯系，領導者要對這些部分給予雙倍關注，尋找促進其發展的方式，并將它的影響擴展到整個組織。另外，還可以對高管以及優秀的員工進行授權，他們會把企業文化中積極的特質帶到一線。

然后，要力求傳播幾個能夠幫助公司實施戰略、對抗負面企業文化的關鍵行為。對企業文化中員工真正關心的幾個關鍵特質做到上傳下達，這樣會有助于戰略的推動。良好的行為和特質能夠打破阻礙公司建立出眾能力的藩籬，吸走企業文化中的負能量。

這個相對巧妙的方法遠比任何一個得不到關注的“文化倡議”更有效力。因為它讓員工把自己的真情實感帶進了一家與自己利益攸關的公司中。這一方法能夠充分發揮公司文化的作用，使之煥發戰略認同的活力。

保羅·萊茵萬德（Paul Leinwand）瓦莉婭·戴維森（Varya Davidson）|文

保羅·萊茵萬德（Paul Leinwand）是普華永道戰略咨詢機構的全球管理主管，負責戰略及能力為導向的戰略和增長。瓦莉婭·戴維森（Varya Davidson）是澳大利亞、東南亞和新西蘭人類與組織經濟戰略的領導者，也是卡岑巴赫中心（Katzenbach Center）領導團隊的一員。

ChaRlIEHeatHadJaNI tenghuiting|譯