（一）企業文化是傳承、是積淀

 

    沒有人能夠讓企業文化一躇而就，也不可能給出企業文化建設的精確計劃和時間表。一些“憂心忡忡”的管理者急切地說“是該到了徹底改變企業文化的時候了，否則怎么得了？”。也有一些雷厲風行的企業家發出指令“在指定的時間內完成企業文化建設”。他們良好的出發點和急切之情當然可以理解，但以這樣的心態去推行企業文化建設就非常有可能是緣木求魚了。在企業建立之初，當企業作為一個組織剛剛形成之時，當然是沒有企業文化的。如果一個企業的創建者在企業成立之初宣稱他們的企業文化是“團結進取、追求卓越”，那至多是一句口號，或者是一種號召。因為企業文化是內化在企業組織成員內心的一種慣性、一種習慣，一種修養。習慣和修養是需要時間的，這里的時間等同于企業的存續時間。因為企業文化貫穿于企業生存與發展的始終。企業文化受到諸多因素的影響，包括企業所處的行業性質、企業領導人的管理風格、企業的規模及企業不同層次的組織成員之間的相互作用等。以上種種因素在影響企業文化的過程中都留下了自己的痕跡，他們以傳承和積淀的形式導致并促成了企業文化。

 

    （二）企業文化就是“提倡什么，反對什么。”

 

    如上所述，企業文化沒有通用的定義。當我們在討論企業文化對企業發展產生的作用時，我們可以把企業文化描述為：“提倡什么，反對什么。”企業文化作為企業發展的一種“工具”必須具有明顯的傾向性。企業文化是為企業發展服務的，她通過影響個體的動機引導個體的行為，使個體為組織的目標服務。企業當然可以通過規章對不同的個體行為給予獎懲，但此時對于不當行為的懲罰顯然只是“亡羊補牢”或者“于事無補”了。這類似于法律和道德在調節人的行為方面所扮演的不同角色，與害怕法律的懲戒相比，人們更不愿意承受的是道德上的譴責所帶來的心理壓力。在企業組織里，規章通過“正強化”和“負強化”規制組織成員的行為，企業文化則通過“提倡什么”和“反對什么”去引導組織成員在產生行為之前作出選擇，這種選擇是對價值觀的一種選擇，是對行為方式和習慣的一種選擇。這種選擇一旦確立，行為的動機就有了依托，這種動機使我們習慣性地實施對企業發展有利的行為。當一個組織中大多數人對“提倡什么”和“反對什么”達成共識時，剩余的少數人迫于“一致性”的壓力就自然的皈依了。這也正是企業文化的力量所在。

 

    （三）企業文化通過降低“協調成本”為企業創造價值

 

    現代的管理專家不滿足于把管理的職能只定義為計劃、組織、領導和控制，他們更關注管理的協調職能。管理者只是滿足于組織成員具有目標的一致性是不夠的。在達成目標的過程中，管理活動的效率和效果取決于行為方式的一致性、溝通標準的一致性和決策動機的一致性。