一談到 企業文化 ,就會聯想到不確定性。人們都知道企業文化是客觀存在的，卻好像很難就企業文化能給企業帶來什么甚至企業文化的定義達成共識。我把企業文化看成是一種傳承、一種積淀，我們可以通過“外力”去改變她的形態，但不可能改變她的機制。我們可以給企業文化很多種定義，但企業文化作為一種客觀存在卻具有唯一性，這里的唯一性是指她的形成機制和運行規律。作為一個管理者，必須了解直至掌握企業文化的客觀性，才可以對企業文化善加運用，為企業發展的戰略服務。
（一）企業文化是傳承、是積淀
沒有人能夠讓企業文化一躇而就，也不可能給出企業文化建設的精確計劃和時間表。一些“憂心忡忡”的管理者急切地說“是該到了徹底改變企業文化的時候了，否則怎么得了？”。也有一些雷厲風行的企業家發出指令“在指定的時間內完成企業文化建設”。他們良好的出發點和急切之情當然可以理解，但以這樣的心態去推行企業文化建設就非常有可能是緣木求魚了。在企業建立之初，當企業作為一個組織剛剛形成之時，當然是沒有企業文化的。如果一個企業的創建者在企業成立之初宣稱他們的企業文化是“團結進取、追求卓越”，那至多是一句口號，或者是一種號召。因為企業文化是內化在企業組織成員內心的一種慣性、一種習慣，一種修養。習慣和修養是需要時間的，這里的時間等同于企業的存續時間。因為企業文化貫穿于企業生存與發展的始終。企業文化受到諸多因素的影響，包括企業所處的行業性質、企業領導人的管理風格、企業的規模及企業不同層次的組織成員之間的相互作用等。以上種種因素在影響企業文化的過程中都留下了自己的痕跡，他們以傳承和積淀的形式導致并促成了企業文化。
（二）企業文化就是“提倡什么，反對什么。”
如上所述，企業文化沒有通用的定義。當我們在討論企業文化對企業發展產生的作用時，我們可以把企業文化描述為：“提倡什么，反對什么。”企業文化作為企業發展的一種“工具”必須具有明顯的傾向性。企業文化是為企業發展服務的，她通過影響個體的動機引導個體的行為，使個體為組織的目標服務。企業當然可以通過規章對不同的個體行為給予獎懲，但此時對于不當行為的懲罰顯然只是“亡羊補牢”或者“于事無補”了。這類似于法律和道德在調節人的行為方面所扮演的不同角色，與害怕法律的懲戒相比，人們更不愿意承受的是道德上的譴責所帶來的心理壓力。在企業組織里，規章通過“正強化”和“負強化”規制組織成員的行為，企業文化則通過“提倡什么”和“反對什么”去引導組織成員在產生行為之前作出選擇，這種選擇是對價值觀的一種選擇，是對行為方式和習慣的一種選擇。這種選擇一旦確立，行為的動機就有了依托，這種動機使我們習慣性地實施對企業發展有利的行為。當一個組織中大多數人對“提倡什么”和“反對什么”達成共識時，剩余的少數人迫于“一致性”的壓力就自然的皈依了。這也正是企業文化的力量所在。
（三）企業文化通過降低“協調成本”為企業創造價值
現代的管理專家不滿足于把管理的職能只定義為計劃、組織、領導和控制，他們更關注管理的協調職能。管理者只是滿足于組織成員具有目標的一致性是不夠的。在達成目標的過程中，管理活動的效率和效果取決于行為方式的一致性、溝通標準的一致性和決策動機的一致性。
企業文化使得這些“一致性”得以形成和保持，使協調成本降到最低。在這種情況下，當外部環境發生變化時，組織行為的調整除了取決于決策者的決策指令以外，在很大程度上體現為組織成員自發的適應性調整。企業內部的協調成本由于企業文化這個“潤滑工具”可能會變得“微不足道”了。（四）企業文化的應用是一門藝術
我們都知道，管理既是科學又是藝術。管理之所以成為科學是因為她是系統的、可編撰的知識體系；與此同時管理由于“應用之美”成為藝術。從管理的角度來講，企業文化的本質是一種管理工具，她的形成機制是科學，她的應用是一種藝術。實際上，只要應用的對象是人，她不得不是一門藝術。“因人制宜”就是這門藝術的“不二法則”。聯想集團總裁柳傳志這樣要求他的下屬“基層員工要有責任心，中層員工要有進取心，高層員工要有事業心。”這樣的一種標準實際上是聯想集團企業文化的重要組成部分，是對不同層次員工的一種期望、一種提倡。企業文化的應用是一門藝術的另外一個原因是：企業文化是一個多指標體系，并且必須在不同指標之間達到平衡以實現“整體最優”。我們在高科技企業提倡人性化管理的同時不能放棄“沒有規矩不成方圓”的法則，我們在電子商務企業里鼓勵業務人員創新的同時不能忽視后勤人員的“幾十年如一日”。企業文化必須讓組織中的不同成員之間相互認同，認同對方工作的價值和報酬，企業文化通過促成組織成員的公平感來達成企業的效率目標。此外，在不同的管理層次上我們可以定義不同的企業文化特征。在高層提倡道家的“清靜無為”以“無為而治”，在中層提倡儒家的“知行合一”以“貫徹決策”和“協調行動”，在基層提倡法家的“戒以律”以“獎懲有度”和“保證效率”
