有一個(gè)知名的 零售 品牌，姑且簡稱為LS，彌漫著業(yè)績至上的文化。慢慢的，LS公司出現(xiàn)了一種“波將金（Potemkin）視察”現(xiàn)象。據(jù)說在18世紀(jì)的俄國，波將金元帥的部隊(duì)沿路建起了一個(gè)個(gè)美麗卻不真實(shí)的村莊，用來欺騙女皇葉卡捷琳娜二世（Catherine the Great），使她相信新征服的克里米亞富足繁榮，然而實(shí)際上那些村莊一片荒蕪。
就LS公司而言，在管理人員視察LS產(chǎn)品的商場(chǎng)展示之前，下屬會(huì)挑選鄰近機(jī)場(chǎng)的商場(chǎng)，匆匆忙忙建立起“令人稱奇”的商品展示，制造一種促銷的假象。這些展示在商場(chǎng)視察結(jié)束之后的幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就會(huì)被撤下。出于好奇，我們問一名在LS工作了長達(dá)35年的 銷售 助理是否仍舊在為“波將金視察”搭建商品展臺(tái)。“當(dāng)然，”他大笑道。
你可能會(huì)問，這是如何年復(fù)一年地進(jìn)行下去的呢？高層管理人員中難道沒有人想知道，為什么在所有被檢查的商場(chǎng)都能得到完美分?jǐn)?shù)？顯然，“波將金視察”已經(jīng)變成了LS 企業(yè)文化 的一部分。
當(dāng)我們幫助大大小小的組織改變文化時(shí)，我們經(jīng)常聽到這樣兩個(gè)問題：你們?nèi)绾斡靡环N能夠取得組織成效的方法改變文化？你們?nèi)绾窝杆賹?shí)現(xiàn)變革以提高最終收益？
我們認(rèn)為，責(zé)任感文化是一種最有效的文化，創(chuàng)建了這種文化的企業(yè)會(huì)產(chǎn)生驚人的成效。領(lǐng)導(dǎo)者必須將創(chuàng)建企業(yè)所需的文化視為己任。而如何創(chuàng)造責(zé)任感文化，我們的答案是：建立一個(gè)成效金字塔。
經(jīng)歷促成理念、理念影響行為、行為產(chǎn)生成效，這就是成效金字塔所展現(xiàn)的。我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于運(yùn)用金字塔的頂端，因?yàn)樗雌饋砀菀拙唧w可測(cè)。然而事實(shí)上，理念和經(jīng)歷也一樣具體和可測(cè)。從員工處得到反饋，了解他們的理念，并創(chuàng)造出能夠影響員工行為的經(jīng)歷，的確需要過人的勇氣。
用成效引導(dǎo)變革
建立責(zé)任感文化要從成效金字塔的頂端，也就是成效入手。清晰的目標(biāo)產(chǎn)生清晰的行為。只有正確定義并清晰地傳達(dá)目標(biāo)成效，才能讓人們清楚為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要在思考和行為方式上作出怎樣的改變。你可以參照以下三個(gè)重要步驟。
步驟一：定義目標(biāo)成效。
有90%的管理團(tuán)隊(duì)都不能完整一致地描繪出企業(yè)的關(guān)鍵成效。我們?cè)儐柨炜炯夜镜母呒?jí)管理人員：“你們最需要實(shí)現(xiàn)的三個(gè)關(guān)鍵成效是什么？”每個(gè)人都回答：“利潤率。”看起來很一致。但接下來我們問：“具體的數(shù)字是多少呢？”一個(gè)經(jīng)理喊出：“5.5%。”另一個(gè)立刻表示異議：“3.5%。”隨后，第三個(gè)人立刻帶著些許惱怒回應(yīng)道：“我以為我們都同意是7.5%。”信不信由你，這種管理團(tuán)隊(duì)并不少見。有些管理者避免建立明確的目標(biāo)成效，但模糊的目標(biāo)成效會(huì)導(dǎo)致失敗，主要是因?yàn)樗璧K了大家協(xié)調(diào)一致。
步驟二：在全公司推廣目標(biāo)成效。
當(dāng)人們的行為、理念和經(jīng)歷都和目標(biāo)成效一致時(shí)，文化也變得團(tuán)結(jié)一致起來。一種團(tuán)結(jié)得更緊密的文化將會(huì)使員工更堅(jiān)定地專注于目標(biāo)成效。高效領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式可以使公司內(nèi)部形成一種以目標(biāo)成效為中心、協(xié)調(diào)一致的文化，并將這種一致性保持下去。他們通過語言和行動(dòng)為員工帶來正面的經(jīng)歷，從而制造或增強(qiáng)理念、激勵(lì)行為，并產(chǎn)生成效。
步驟三：創(chuàng)建能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)成效所需的責(zé)任感。
當(dāng)管理者被要求為自己的工作下個(gè)定義時(shí)，我們總是聽到大家一成不變地背出自己的崗位名稱，例如 “生產(chǎn)副總裁”或者“高級(jí)銷售經(jīng)理”等。這些答案存在的問題是：它們僅僅表明了人們?cè)谄髽I(yè)里處于什么位置，這種思維方式更多地強(qiáng)調(diào)完成工作，而不是實(shí)現(xiàn)成效。對(duì)比之下，當(dāng)你有效地創(chuàng)建出以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成效為目標(biāo)的責(zé)任感時(shí)，人們便會(huì)以不同的眼光來看待自己的目標(biāo)和角色，用成效而不是崗位描述來界定自己的工作。
用行為實(shí)現(xiàn)成效
在歐普眼鏡公司，朱迪和她的商店團(tuán)隊(duì)正為盈利一籌莫展。這一次，朱迪將行動(dòng)重點(diǎn)從現(xiàn)有行為轉(zhuǎn)向了目標(biāo)行為。現(xiàn)有行為允許員工為不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃找借口，目標(biāo)行為則強(qiáng)調(diào)“不應(yīng)該讓顧客空手而歸”。
當(dāng)朱迪問商店的每位銷售助理為什么顧客沒有購買商品就離開時(shí)，她發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)顧客說“我先看看”“太貴了”“我的處方落在了家里”或者“我還沒有進(jìn)行眼科檢查”時(shí)，銷售助理并沒有行動(dòng)起來，而是放任顧客離開。為了取得成效，創(chuàng)造一種全新的責(zé)任感和參與意識(shí)，朱迪專注于重新調(diào)整員工的行為。朱迪開始對(duì)員工進(jìn)行測(cè)試：“當(dāng)一個(gè)潛在顧客說‘哦，我先看看’時(shí)，我們是應(yīng)該堅(jiān)持向他展示我們的產(chǎn)品和店面布局，還是應(yīng)該說‘好的，如果你有任何需要，我隨時(shí)為你服務(wù)’？當(dāng)人們對(duì)我們說‘這太貴了’，我們是否應(yīng)該問他們相同的商品或服務(wù)在哪兒賣得便宜或問他們覺得價(jià)格太高的原因？當(dāng)有人聲稱‘我把處方落家里了’，我們是否應(yīng)該回應(yīng)‘沒有問題，我們可以打電話給你的醫(yī)生，拿到你的處方’？或者，當(dāng)有人說‘我還沒有進(jìn)行眼科檢查’，我們是否應(yīng)該帶他到隔壁的驗(yàn)光師那里，立刻幫他檢查眼睛？”此后，朱迪和她的助理們開始問自己還可以再做些什么才能實(shí)現(xiàn)“正視現(xiàn)實(shí)、承擔(dān)責(zé)任、解決問題、著手完成”的責(zé)任感文化，結(jié)果第四季度的計(jì)劃超額完成了。
了解人們行事的原因?qū)涌烊藗兊男袨檗D(zhuǎn)變、創(chuàng)造目標(biāo)行為來說極其重要。許多年前，一位作家攜家眷在山間小屋里度假，每個(gè)人都加入中國跳棋的競(jìng)爭(zhēng)游戲中。游戲愉快地進(jìn)行了半個(gè)多小時(shí)，令所有人吃驚的是，小男孩做了一件完全出人意料的事情：通過一系列的移動(dòng)，他在每個(gè)對(duì)手的終點(diǎn)位置都放了一顆自己的棋子。僅僅走了幾步，他已經(jīng)使游戲無法進(jìn)行下去。我們常常看到各個(gè)層次的員工在爭(zhēng)取“不輸”而不是“贏”。目標(biāo)行為讓人們感知到風(fēng)險(xiǎn)的存在，這種感知會(huì)激起人們的防御行為，這時(shí)人們更擔(dān)心的是保護(hù)自己而不是創(chuàng)造目標(biāo)文化。
為加速員工行為方式的改變，你需要清醒地認(rèn)識(shí)到你需要停止做什么、開始做什么以及繼續(xù)做什么。如圖2所示。首先，選擇你最需要實(shí)現(xiàn)的兩個(gè)目標(biāo)成效，并使用圖2來記錄你所得到的反饋。
管理者最重要的工作是創(chuàng)造一種環(huán)境，使在其中各層次的員工都會(huì)自我審視，“為了創(chuàng)造目標(biāo)文化并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成效，我應(yīng)該停止、開始和繼續(xù)做哪些事情？”在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境里，人們將會(huì)為這一問題找到迅速、充滿創(chuàng)意和富有成效的答案。一旦讓每個(gè)人都參與到“停止/開始/繼續(xù)”的分析中，你就為目標(biāo)行為創(chuàng)造了主人翁精神。
用理念指導(dǎo)行為
零售巨頭西爾斯公司是理念改變行動(dòng)的一個(gè)絕好例子。在西爾斯公司的 績效 遭遇重大挫折的時(shí)期，公司的首席學(xué)習(xí)主管安東尼·魯奇（Anthony Rucci）對(duì)員工們對(duì)公司業(yè)務(wù)和目標(biāo)的誤解之深大感驚訝。在一次員工會(huì)議上魯奇問道：“你們認(rèn)為西爾斯公司每1美元的收入中有多少利潤？”員工回答的中間值是稅后45美分，而事實(shí)上，當(dāng)時(shí)每1美元的收入只能帶給他們1.7美分的利潤。魯奇總結(jié)道：“我們存在著經(jīng)濟(jì)認(rèn)知上的問題，這是管理者的錯(cuò)誤。”他認(rèn)為，這種錯(cuò)誤的認(rèn)知會(huì)導(dǎo)致員工負(fù)面的行為。
魯奇又問了另外一個(gè)問題：“你認(rèn)為公司花錢雇傭你主要是需要你做什么工作？”超過一半的員工回答：“保護(hù)公司的資產(chǎn)。”因此他們都在以一種防御的姿態(tài)監(jiān)視著消費(fèi)者，而不是以積極的姿態(tài)幫助消費(fèi)者。由于這種理念的存在，相應(yīng)的行為和成效便隨之而來：西爾斯擁有零售行業(yè)內(nèi)差不多最低的消費(fèi)者滿意度。
魯奇很吃驚地發(fā)現(xiàn)，對(duì)財(cái)務(wù)的專注導(dǎo)致員工忽視了消費(fèi)者滿意度。魯奇意識(shí)到，公司幾乎是通過僅強(qiáng)調(diào)“硬性”的一面——考核什么就完成什么——來推動(dòng)業(yè)績。他很清楚公司需要重新關(guān)注消費(fèi)者。西爾斯開始變革文化，他們?cè)谌痉秶鷥?nèi)推廣關(guān)于財(cái)務(wù)認(rèn)知的新理念，并以滿足消費(fèi)者為原則來界定員工的職責(zé)。不久之后，《財(cái)富》雜志針對(duì)該時(shí)期內(nèi)206家公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，西爾斯公司在消費(fèi)者滿意度提高方面排名第五，利潤也幾乎翻番，由原先的1美元帶來1.7美分利潤變?yōu)?.3美分利潤。
為了宣導(dǎo)理念，可以在公司擬定《文化理念宣言》。這個(gè)文件不應(yīng)當(dāng)由任何個(gè)體寫出，而應(yīng)當(dāng)是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的產(chǎn)物。你應(yīng)當(dāng)避免將你希望員工秉持的各種可能的理念都堆砌在一起，反而是要抓住團(tuán)隊(duì)中缺失的關(guān)鍵理念。建議以“我”開始每一條理念宣言。每一位領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)理和員工都需要將“文化理念”內(nèi)在化，將這些理念視為自身思想的一部分。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會(huì)問：“為什么不以‘我們’開始每一條理念宣言？”經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在“我們”當(dāng)中“我”通常會(huì)被模糊化。以“我”開頭來為《文化理念宣言》建立歸屬感，可以深刻地提醒每個(gè)人必須承擔(dān)責(zé)任，按照每一條文化理念行事。
用經(jīng)歷灌溉理念
總部設(shè)在得克薩斯州奧斯汀市的艾米冰淇淋店（Amy’s Ice Creams）是一家私營的冰淇淋連鎖店，它是用經(jīng)歷創(chuàng)建理念的好例子。
媒體在介紹艾米冰淇淋時(shí)，稱它的店員為演員。排隊(duì)等候的顧客觀看店員用冰淇淋勺雜耍，拋擲冰淇淋球，甚至在冰柜上跳舞。記者約翰·凱斯寫道：“如果門外有人排隊(duì)，他們可能會(huì)分發(fā)免費(fèi)樣品，或是給任何一位愿意唱歌、跳舞、朗誦詩歌或者模仿動(dòng)物的顧客提供免費(fèi)冰淇淋。他們穿著戲裝，帶著道具，提問小問題，制造歡樂。” 總之，艾米的員工為顧客和同事創(chuàng)造了愉快的經(jīng)歷。“艾米冰淇淋”的企業(yè)文化并不是自然演化的結(jié)果，它是領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)創(chuàng)建的，它每產(chǎn)生一次經(jīng)歷就改變一個(gè)人。凱斯寫道，艾米“必須找到合適的員工，并使他們用正確的方式做事。由于他們的行為必須獨(dú)出心裁、堅(jiān)持不懈、自發(fā)主動(dòng)，所以必須使他們?cè)跓o需指示的情況下就知道如何行事”。換句話說，只有當(dāng)員工從多次經(jīng)歷中親身體會(huì)到竭盡全力展示創(chuàng)造力的重要性，公司才得以創(chuàng)建并維持“艾米冰淇淋”式的思維方式。一旦員工把經(jīng)歷轉(zhuǎn)換成共同的理念，就不需要再有人告訴他們?cè)撟鍪裁戳恕０字浪荒苤皇歉嬖V員工該做什么，而是需要?jiǎng)?chuàng)造能培育理念的經(jīng)歷。
為做到這一點(diǎn)，公司在雇傭員工之前，就向“準(zhǔn)員工”展示艾米冰淇淋的經(jīng)歷。準(zhǔn)員工會(huì)收到一個(gè)沒有字跡的紙袋而不是一張申請(qǐng)表。唯一的要求就是讓員工在紙袋的某處寫上姓名和聯(lián)系信息。除此之外唯一的說明是“用這個(gè)袋子做點(diǎn)什么，并在一周內(nèi)送回”。艾米說：“那些只是草草留下電話號(hào)碼的人，將會(huì)發(fā)現(xiàn)艾米冰淇淋并不適合他們。而那些用一個(gè)白色紙袋做出不尋常東西的申請(qǐng)者，往往是有趣的人，他們更適合我們的環(huán)境。”艾米冰淇淋收到過各種充滿創(chuàng)意的袋子，從一開始就加強(qiáng)了“與眾不同”的理念。這個(gè)瘋狂的公司成效如何？你也許已經(jīng)猜到了：艾米冰淇淋一直主導(dǎo)著當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。
不論你是否意識(shí)到，你每日 都在為你身邊的每個(gè)人提供經(jīng)歷。一次交談，一次肯定，你無時(shí)無刻不在為身邊的人提供經(jīng)歷。只有正確的經(jīng)歷才能形成正確的理念，帶來唯一正確的結(jié)果。你提供的經(jīng)歷塑造了人們持有的理念，我們深信領(lǐng)導(dǎo)者必須具備極高的提供正確的目標(biāo)經(jīng)歷的能力。在加速文化變革、創(chuàng)建“責(zé)任感文化”的過程中，那些擁有這種能力的人將更有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成效。
不是你主宰文化，就是文化主宰你。作為組織的領(lǐng)導(dǎo)，你必須主動(dòng)出擊。你可能極想任命一位“首席文化官”，但這恰恰會(huì)剝奪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)最重要的一部分職責(zé)。轉(zhuǎn)變企業(yè)文化既不可能在一朝一夕實(shí)現(xiàn)，也不是可以委托給 人力資源 部門的事情。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該擔(dān)負(fù)起文化變革的職責(zé)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力以加速有效的文化變革，然后長期維持這種文化，是一項(xiàng)不能間斷的工作。你不能將任何人排除在外，因?yàn)槲幕瘶?gòu)建將會(huì)也必然會(huì)涉及組織中的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者。
