[公司背景]1999年，友發(fā)集團在天津大邱莊這個以鋼管基地聞名全國的土地上起步。秉承“先友發(fā)后友發(fā)”的合作理念，傳承與整合了焊管行業(yè)的成功經(jīng)驗與優(yōu)秀人才，經(jīng)過9年的奮斗，如今友發(fā)集團已發(fā)展成為擁有十幾家專業(yè)生產(chǎn)廠，生產(chǎn)從鋼坯、熱軋薄板，焊管，鍍鋅管到焊條等多種系列產(chǎn)品的大型民營企業(yè)集團。目前員工達到5100多人，2007年業(yè)績突破百億大關(guān)。

　　未來所面臨的挑戰(zhàn)：

　　大邱莊的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，獨特靈活的體制機制優(yōu)勢，民主團結(jié)的領(lǐng)導團隊，在行業(yè)大發(fā)展的機遇下造就友發(fā)成為焊管行業(yè)的領(lǐng)先者。在企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的過程中，友發(fā)集團的領(lǐng)導者居安思危，主動探索企業(yè)永續(xù)發(fā)展的動力引擎，同時也看到企業(yè)資產(chǎn)與業(yè)績高速發(fā)展的同時，在企業(yè)軟實力建設(shè)方面仍然存在一些亟待補足的短板。比如：

　　1、創(chuàng)業(yè)的成功模式和先進理念沒有及時總結(jié)，導致對內(nèi)缺少價值觀的共識宣貫、對外缺少企業(yè)品牌的傳播塑造，因此亟需建立明晰的企業(yè)文化體系；

　　2、在企業(yè)已經(jīng)成長為行業(yè)領(lǐng)導品牌的同時，友發(fā)的管理團隊如何保持創(chuàng)業(yè)激情、提升團隊士氣、富而思進，這不僅是對能力的考驗，更是對心態(tài)的考驗。

　　3、友發(fā)的管理團隊如何面對和看待財富的增長和變化，如何有效運用財富，更好的生活，實現(xiàn)卓越而美好。

　　4、長期缺失人力資源管理系統(tǒng)，導致集團管控未能與下屬企業(yè)間人力資源管理并軌，造成隱性的管理風險；

　　5、企業(yè)在客戶服務(wù)、營銷管理等方面缺少差異化手段，亟需建立行業(yè)領(lǐng)先者的絕對競爭優(yōu)勢，形成長期領(lǐng)跑能力。

　　帶著這一系列課題，中國軟實力研究中心項目組與友發(fā)集團共同展開了友發(fā)軟實力建設(shè)系統(tǒng)工程。在這一年里，經(jīng)過我們雙方共同的努力，取得的成果主要體現(xiàn)在：明晰了友發(fā)企業(yè)文化體系，建立了以團隊士氣測評為軟數(shù)據(jù)的動態(tài)評估體系（動態(tài)評估體系由軟數(shù)據(jù)和硬數(shù)據(jù)構(gòu)成）。在接下來的工作中，中國軟實力研究中心將和友發(fā)一起，為提升友發(fā)的企業(yè)品牌開展一系列的工作。

　　現(xiàn)將軟實力系統(tǒng)工程中感召力第一年建設(shè)成果與大家分享。

　　一、企業(yè)體檢：

　　中國軟實力研究中心以感召力模型為思考路徑，對友發(fā)感召力現(xiàn)狀實施了定性訪談、定量調(diào)研和定向調(diào)研的系統(tǒng)掃描。

　　定性訪談

　　在定性訪談中，中國軟實力研究中心主要對友發(fā)的創(chuàng)業(yè)團隊及中、高層管理人員和基層骨干員工進行了一對一的深度訪談。通過訪談我們發(fā)現(xiàn)的核心問題有：

　　1、高層管理團隊對友發(fā)存在的意義和在未來發(fā)展中所應肩負的責任，即友發(fā)的使命沒有明確的認識。

　　2、對同一問題，不同層級的說法和想法存在較大差異，在友發(fā)的發(fā)展愿景上表現(xiàn)得尤為凸現(xiàn)。受訪的高層管理者在未來5年業(yè)務(wù)領(lǐng)域和發(fā)展模式方面，基本趨于走專業(yè)化發(fā)展道路，而中層管理者趨于走多元化發(fā)展的道路。有些中層管理者甚至認為公司未來發(fā)展方向的問題不是他們應該考慮的事情。

　　3、在評價是非、好壞、善惡的標準方面大家的說法各異，文化出現(xiàn)斷檔和斷代。我們發(fā)現(xiàn)，無論是股東、中層管理者或是基層員工普遍認為，隨著企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)期的一些優(yōu)秀文化開始淡化。

　　定量調(diào)研

　　在定量調(diào)研中，中國軟實力研究中心主要運用了價值要素、團隊士氣、文化與人力資源匹配度三個工具實施了掃描。

　　1、價值要素診斷。

　　一個企業(yè)的核心價值不但是過去成功經(jīng)驗的總結(jié)，更是保障企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的基石。很多百年老店都有自己的成功定律。因此，核心價值挖掘的意義在于一方面尋找、探究、發(fā)揚企業(yè)成功的基因。另一方面發(fā)現(xiàn)企業(yè)各層員工在價值要素中存在的認識差異。

　在對友發(fā)初步了解的基礎(chǔ)上，我們列舉了40項成功要素。請參加調(diào)研的員工從中選取出促使友發(fā)集團在過去取得成功的最重要的5個要素，再選出能支撐友發(fā)未來發(fā)展的最重要的5個要素。通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計我們可以找出對于友發(fā)而言無論是過去，還是未來都非常重要的價值要素即核心價值要素，這將成為友發(fā)文化的重要組成部分。

　　通過價值要素診斷，我們發(fā)現(xiàn)友發(fā)的核心問題在于：公司股東、公司高層管理團隊、公司中層管理團隊和基層員工在友發(fā)需要傳承的成功要素和未來支撐友發(fā)繼續(xù)保持成功的要素上并沒有達成共識。例如友發(fā)的股東認為吃虧精神，吃苦精神，在友發(fā)的事業(yè)中是很重要的DNA，希望能夠長期保持下去，然而友發(fā)的中層和基層員工在成功要素的選取上并沒有選擇這兩項內(nèi)容。

　　2、團隊士氣診斷。

　　我們可以通過外顯的硬數(shù)據(jù)比如該企業(yè)的股票市值、銷售額、行業(yè)排名等來評價一個企業(yè)是否是卓越的。卓越企業(yè)的成功路徑顯示出，一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開忠實的客戶。而忠實客戶是敬業(yè)員工創(chuàng)造的。權(quán)威機構(gòu)指出：影響員工敬業(yè)度和忠誠度的因素往往不是薪酬，而是企業(yè)是否為員工創(chuàng)造了滿足情感需求和成長需求的工作環(huán)境和氛圍。

　　在多年的實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，中國軟實力研究中心原創(chuàng)了“團隊士氣”診斷工具，來用軟數(shù)據(jù)監(jiān)測一個團隊的工作環(huán)境及氛圍。團隊士氣分為六大指數(shù)：戰(zhàn)略清晰指數(shù)、目標與資源清晰指數(shù)、關(guān)注認可指數(shù)、學習發(fā)展指數(shù)、團隊協(xié)作指數(shù)、信心指數(shù)，在此基礎(chǔ)上形成二級指標的19個問題點。通過對問題點的評分我們可以得出該團隊的士氣指數(shù)，用“艷陽天”、“晴天”、“陰天”、“雨天”來表示。

　　企業(yè)通過調(diào)研結(jié)果可以清晰地了解自己團隊的士氣及氛圍，并認識到存在的優(yōu)劣勢。更重要的是，企業(yè)可以通過對核心問題的深度剖析、問題還原、相互求證找到保持優(yōu)勢及彌補短板的措施，使得管理有的放矢。

　　友發(fā)團隊士氣調(diào)研結(jié)果顯示：在一級指標中，“關(guān)注與認可指數(shù)”、“團隊協(xié)作指數(shù)”得分較低。在二級問題點中，“因工作出色而受到表揚”、“有機會做最擅長的事”、“團隊內(nèi)部溝通高效順暢”三個問題點上的得分排在后三位。

　　3、企業(yè)文化與人力資源匹配度診斷。

　　企業(yè)文化的建設(shè)離不開與之匹配的人力資源制度做支撐。企業(yè)文化與人力資源匹配度的診斷中，我們選取了15項人力資源的重點工作予以評價。該評價分為兩個緯度，一是對該項工作重要程度的評價，二是對該項工作目前滿意程度的評價。兩者的差值即可以明晰地暴露出人力資源工作中存在的主要問題。

　　兩個評價緯度構(gòu)成了一個坐標體系。對于重要度高滿意度也高的工作應該強化；對于重要度高但滿意度低的工作應予以重視并采取相關(guān)措施進行改進；對于重要度低滿意度也低的工作要對該項工作的必要性實施論證，必要時調(diào)整工作重點，避免不必要的資源浪費；對于重要度低但滿意度高的工作可繼續(xù)保持。

　　因此企業(yè)文化與人力資源匹配度診斷的價值在于：能夠找準員工需求，不斷提升人力資源工作的價值，推動企業(yè)文化的落地。

　　通過診斷，友發(fā)存在以下問題：在學習發(fā)展機會、個人職業(yè)發(fā)展機會、新技能與知識學習 三項上重要度與的滿意度差值較大，因此以上三項工作將成為友發(fā)人力資源工作的重點，尤其是應該對那些人同友發(fā)文化的員工提供機會和資源的傾斜。只有這樣企業(yè)文化才能真正深入到員工的意識中并影響員工的日常行為。

　　定向調(diào)研

　　在定向調(diào)研中，中國軟實力研究中心運用企業(yè)文化螺旋上升模型實施了診斷。

　　在企業(yè)發(fā)展的過程中，有兩對不可或缺的矛盾：關(guān)注外部發(fā)展還是關(guān)注內(nèi)部運營；強調(diào)靈活自主還是強調(diào)過程控制。

這兩對矛盾就構(gòu)成了一個坐標體系。如果關(guān)注外部發(fā)展的同時強調(diào)過程控制，那么此時的文化應呈現(xiàn)出強烈的目標導向，即關(guān)注客戶、質(zhì)量、成本的要素；如果關(guān)注內(nèi)部運營的同時強調(diào)過程控制，那么此時的文化應呈現(xiàn)出強烈的規(guī)則導向，即強調(diào)流程、制度、紀律等；如果在關(guān)注內(nèi)部運營的同時強調(diào)靈活自主，那么此時的文化應呈現(xiàn)出強烈的支持導向，即強調(diào)團隊、分享、協(xié)作、參與等；如果在關(guān)注外部發(fā)展的同時強調(diào)靈活自主，那么此時的文化應呈現(xiàn)出強烈的創(chuàng)新導向，即強調(diào)學習、嘗試、自主等。

　　當然四種文化導向不是絕對的，而是相對的。“過程控制”與“靈活自主”，“外部發(fā)展”與“內(nèi)部運營”對于企業(yè)來說都是必要的，它們之間的關(guān)系都是對立統(tǒng)一和相輔相成的，只是企業(yè)在不同時期對它們需要和使用的程度不同而已。

　　國際上諸多“百年老店”的文化發(fā)展歷史，都證明了這樣一個企業(yè)文化發(fā)展的真諦：任何一次文化導向的循環(huán)和延遞，都不是簡單意義上的文化輪回和重復，而是在更高起點上的文化進化和提升。

　　企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型的價值在于：幫助管理者定位公司的文化建設(shè)方向、發(fā)現(xiàn)公司各類人員對公司文化認識的差異。

　　通過交叉分析值得關(guān)注的問題點是：公司各類人員對友發(fā)目前的文化導向認識不一，對未來文化導向的調(diào)整也存在差異。比如：在學歷分析中，低學歷文化員工希望強化規(guī)則導向；加入友發(fā)的渠道中，應屆畢業(yè)員工強烈希望加強創(chuàng)新導向；不同的分公司希望加強的文化導向也存在較大差異。

　　多年的咨詢經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)文化必須具備內(nèi)生性、匹配性、一致性才能成為企業(yè)發(fā)展的加速器。所謂內(nèi)生性是指企業(yè)文化應該是從企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步總結(jié)、提煉并傳承的核心價值觀、經(jīng)營理念和行為規(guī)范等。所謂匹配性是指企業(yè)文化的導向應隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而與時俱進。同時應在企業(yè)文化理念的指引下，進一步修正企業(yè)管理制度，使之與企業(yè)文化的價值導向相互匹配。所謂一致性是指企業(yè)文化在企業(yè)全體員工中應廣泛認同、上下共識、理解一致。

　　友發(fā)的企業(yè)文化現(xiàn)狀在這三個方面不同程度的存在著問題，在匹配性和一致性方面表現(xiàn)的尤為突出，這些都制約了企業(yè)文化激勵作用、教育作用、凝聚作用的發(fā)揮。

　　1、內(nèi)生性方面：對于以往的成功經(jīng)驗、優(yōu)秀文化，缺乏系統(tǒng)梳理、及時總結(jié)與有效傳承，導致企業(yè)文化出現(xiàn)斷層和斷代。

　　2、在匹配性方面：由于公司對未來的發(fā)展方向沒有達成共識，所以導致企業(yè)??理制度與企業(yè)文化的匹配性工作更無從談起。

　　3、在一致性方面：在使命、愿景等企業(yè)文化的核心要素上，友發(fā)高層有過良好的傳統(tǒng)和思考，但由于缺乏充分溝通與協(xié)同，導致公司橫向、縱向均缺乏共識。