“復盤”是柳傳志口中的高頻詞匯之一。作為聯想三條方法論中最重要的一條，它甚至形成了一整套規范的流程：從2001年起，聯想就成立了一個專門負責復盤的項目小組，從一個商業決策的起點就介入，而在不同的階段也會有不同形式的復盤。復盤一開始，就會有詳細的文檔，小組會根據所有項目的歷史情況、結果以及事后反思和總結，寫出復盤報告。十年下來，這樣的文檔已經有了240多個。

　　2009年重新出山的柳傳志，把更多的精力放在了企業文化建設上，這在他看來是個生死攸關的問題。之前的海外并購和擴張，原本讓他擔心的品牌失效和海外員工流失并沒發生，問題的頻發區卻出現在了文化磨合上，“當時有預計，但是具體事件發生了，怎么解決卻很難預料?，F在看來這也是最大的問題，的確給我們帶來了非常大的困惑。”

　　所以，在柳傳志針對聯想國際化的復盤中，我們很難聽到成堆的銷售數據。這當然是決定決策成敗的力證，但他講得更多的是“人”。他會欣慰于歐洲公司兩百多個外國高管在日常討論中，時不時地操著蹩腳的中文說“復盤”這兩個字；獲獎無數的他，也會因為在國外拿到了一個“最佳雇主”的獎項而自豪不已。

　　在柳傳志的字典里，“建班子”永遠是第一位的。聯想集團CEO楊元慶、移動互聯和數字家庭業務集團總裁劉軍、新興市場業務總裁陳紹鵬、中國區總裁陳旭東……一長串業內耳熟能詳的名字背后，都刻著“聯想制造”。

　　聯想有著一整套人才學習 機制，這使得國內市場的開拓順風順水。但國際化經歷讓柳傳志更新了對“建班子”的理解，此前兩屆國外CEO的離任也是近幾年來他提及最多的話題之一。

　　柳傳志希望聯想的“主人文化”能夠延續，這在第二屆CEO阿梅里奧離任和楊元慶增持8億股聯想股票的事件中足以看出。論業務能力，阿梅里奧在戴爾亞洲區的成績足以說明問題，楊元慶在談到選擇他的理由時，就曾提到阿梅里奧有18年在IBM工作的背景和經驗，能很好地實現IBM和聯想文化的融合；作為戴爾亞太區總裁，也有著非常豐富的亞洲工作經驗，對中國和印度等新興市場都比較了解。

　　但他太“職業經理人”了，因此，在戴爾的工作特性讓他更關注對現有業務的流程改造，或者是短期業績。而在聯想正需要開疆拓土的時機，他一直表現得不夠積極。

　　這些問題都在侵蝕著柳傳志苦心經營的聯想文化，中西方文化的對撞讓很多中國管理者無所適從。起初，他們會認為這是一種沖突，無法避免。發展到最后，聯想內部開始滋生不信任，這是一個危險的信號。

　　事后看來，柳傳志和楊元慶的重新出山是一個正確的決策。至少在那個時候，柳傳志有意識地在把核心價值觀提到戰略層面。聯想開始轉變思維方式，從沖突到包容，其實就是一個簡單的心態轉變。

　　2009年2月，柳傳志重任董事長，楊元慶任CEO之后，建立了聯想的核心管理層LEC(聯想執行委員會)，決策流程瞬間清晰起來。LEC的8位成員每兩周開一次會，討論所有的重要問題。它不僅要決定下一步的策略，而且還要討論具體怎么執行，分成幾個步驟，用什么樣的組織架構，怎樣檢查執行的進度。決策定下來之后，相關的負責人還要不斷地觀察和作出調整，再也不是原來的“各掃自家門前雪”了。

　　決策的落地也更加本土化，在各個區域市場，聯想一般會采用本地員工。通過不斷地學習 ，讓他們接受中國式思維，而不是強行改造。這種用人方式更加柔性，中外員工融合的起點就是互相接受和理解，從而產生信任。這是一個團隊，而且是“主人文化”濃厚的團隊。

　　在收購IBM　PC之后，他曾和楊元慶有過“五年之約”：五年之后，由一個真正的中國人在這家跨國公司里擔任CEO。“我當然不是追求"全華班"，也絕不會搞平衡，國際化的價值觀應該是一種融合。把雙方共同認可的價值觀建立起來，這才是好的。”當下看來，這個約定如愿了，楊元慶的團隊做到了。

　　經濟觀察報：

　　當時決定做國際化的時候有哪些事是你覺得困難的？

　　柳傳志：

　　當時有三個大的困難。第一，就是并購了IBM　PC之后，我們需要調整這個品牌，但并不知道改變之后中國人還會不會繼續使用。IBM離開了，ThinkPad卻留下了，現在很多大客戶在談到ThinkPad時，都表示滿意，ThinkPad又成了我們盈利的最主要部分。

　　第二就是員工流失的問題。當時覺得人才會流失很多，而現在絕大部分國外員工會認為這是個我所存在的組織，這點也做得非常好。

　　第三點當時有預計，但是具體事件發生了，怎么解決卻很難預料。現在看來這也是最大的問題所在，就是文化的磨合，文化的磨合會影響到CEO的選擇以及整個與CEO的合作，這的確給我們帶來了非常大的困惑。

　　經濟觀察報：

　　在并購IBM　PC之后有一段時間比較困難，包括輿論和盈利方面，那個時候您在內心深處有沒有懷疑過自己的判斷？

　　柳傳志：

　　我經過的困難比這個難的還有很多，所以當時我就沒把它當成一個要死要活的事。所謂的困難和壓力其實都是在原來預定之中的事，頂多就是2009年的大虧損。而早在1996年，香港也有一個很大的虧損，香港聯想成立以來所有的盈利都不到七、八萬港幣，那時候我還沒有經驗，說實話比現在擔心多了。

　　現在由于聯想IBM團隊已經有了很深的經驗，再不行我退守中國總可以吧。所以任何決策都要有預案，這樣就不會有沒有辦法的時候。由于你有了經驗以后你就會放心，在這個推進的過程中基本沒有什么困難。其中最大的困惑就是在矛盾發生碰撞的時候，這就像磨合中有一個膿包，這個膿包自己破了把它敷上就好了。而在膿包發展的時候，你看不到它下邊是什么，也并不知道到底該怎么辦，是有點糾結。

　　經濟觀察報：

　　說到國際化，有一條很重要的標準就是對當地消費需求的洞察、理解和把握。聯想實施國際化戰略后，在各地賣電腦的理念會不會比之前有所延伸？

　　柳傳志：

　　其實之前在國內賣也是要了解消費者的，只不過是國外消費者需要的東西跟中國消費者有可能不同而已。比如你賣給鄉鎮城市的電腦和手機，跟賣給銀行的電腦和手機肯定是不一樣的。

　　我們的銷售體系是“雙模式”，即交易型客戶和關系型客戶。交易型客戶就是賣給最普遍的消費者，主要方式是廠家推送。它會告訴你哪種機器最好，最適合做什么，比如Windows　7推出之后有什么優點，你該如何選擇機型。交易型客戶的量非常大，也是推動供應鏈形成的源頭。而關系型客戶基本上是以直銷為主，他們的需求相對個性化，要的未必是你想推的東西。還以Win-dows　7為例，客戶會根據Win7提出自己的要求，我們去實現，這就造成了供應鏈的不同。像這種分類在中外都是一致的，只不過需求的東西會不一樣。

　　所以這個問題的核心就是為客戶服務，根據客戶的需要決定我們的產品和服務內容，這在哪里都是一樣的。只不過到了國際上以后，確實不同的客戶有不同的要求。最近ThinkPad在海外品牌上請了一個市場顧問，提了一句口號叫“For　those　who　do(我們都是行動者)”，但如果你把這個東西寫在中國電腦上，中國人就會覺得很奇怪，但國際市場還是非常認可這個概念的。

　　你只能聘請國際的市場官，由他們來做才可以，所以很多國際市場上的事如果中國人自己來做確實會有不同的感覺。一個公司的國際化體現在你的市場和客戶是國際化的，利潤是從國際上來的，當然很重要的就是用的人也應該國際化。

　　經濟觀察報：

　　在聯想推進國際化之時，中國傳統的價值觀和世界主流的價值觀如何對接？

　　柳傳志：

　　這大概是我最近想的事，中國整個社會是不是有一個核心的價值觀我說不清。但我堅信中國企業是有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式，它一定要適合一個國際企業，是一個大家全都認可的核心價值觀。我覺得能不能建成這樣一個價值觀體系，是不是文化真正能起作用，這才是極其重要的。

　　所以在我擔任董事長的時候，最重要的一條就是我自己親自抓核心價值觀的建設。怎么能讓大家承認，我覺得有三件事必須做。第一件事最重要，也是前提，就是領導人能不能以身作則；第二件事是高層統一認識，大家確實認為這個體系是我們企業的核心價值觀；第三就是是用什么樣的方式去宣傳和貫徹。

　　這是聯想成立之來，我體會最深刻的地方。如果領導能夠堅持以身作則，還是能建成自己的核心價值觀的?，F在很多國外員工已經覺得自己是在一個組織當中，對聯想產生了感情。雖然談不上熱愛，但是在西方工作環境并不是很穩定的情況下，聯想能做到這樣我覺得還是很成功的。所以從這個角度來講，一個復合型的國際化核心價值觀未必是中國的一個經典的東西，這里面是可以變的。但是如果定下來，就要像一個模子一樣，大家都要去遵守。

　　經濟觀察報：

　　剛才您講到希望中國人來管理這家國際公司？

　　柳傳志：

　　所謂中國人來管理，我希望的是一把手，第一把手是企業的一個方向。一個團隊如果沒有一把手，這個公司就會很亂。所以任何事都是這樣的，總要有一個真正的核心，就是第一把手。中心思想主要是融合，而不是平衡，一開始讓國際員工會覺得你是一家國際公司，到后來他自己會慢慢融進去，把雙方共同認可的價值觀建立起來，這才是好的。

　　中外員工差異性還是蠻大的，比如像一個國際員工，他覺得要漲工資，就會明確提出來，領導會告訴他還有哪些差距。中國員工不會這樣，他認為自己的優異表現領導應該看到，所以他不會主動提出加薪，而國外管理者就會認為你沒有這方面的需求。所以，我們提倡有話直說，在中國也是如此，聯想每年都在不斷地進新人，如果文化上不學習 ，就會有人橫著說話。

　　經濟觀察報：

　　從管理學的角度看，現在的PC業務是比較成熟的市場，它算是一頭“現金奶牛”，而聯想這么大體量，如何去控制自己的成本？移動互聯是一個新興市場，它也是一個“問號產品”，但它更多地需要用技術來驅動，聯想此前是以營銷為驅動的，國人對聯想寄予了很大的希望，這中間如何轉換？

　　柳傳志：

　　PC就像人吃飯一樣，再怎么樣都得有人做，誰做得好，里面就肯定有利潤空間。我們都在說“微笑曲線”，那郭臺銘怎么還能成為臺灣首富呢？你看我們的財報，其實成本本身的費用是在不斷降低的，如果不把并購計算在內，還是有很大的利潤的。

　　降低成本是我們取得利潤的一個方式，但絕不是主要方式。我以前也講過，最有本事的還是要去掙錢，但是掙錢的人你得有這個實力才行，而以前在這個領域里面，我們資金和技術的積累跟國際企業還是有很大距離的。所以我們不會去做自己勉為其難的事，同時還要選擇有發展和突破的道路。你會發現領頭者的利潤會非常高，但是不跟著他走就會死，所以在什么情況下跟，什么情況下超越，都需要有一個周密的規劃，不能說我們給中國人爭臉了就會如何，企業會垮的。所以我們會很謹慎，但既然已經開仗了，而且我們認為這是未來必須要做的事情，我們就會堅持不懈地把這個事做好。