在企業兼并重組過程中，企業各成員單位原來各不相同的企業文化共處于一個新的環境中，經過沖突與選擇的互動過程，必然發生內容和形式的變化。企業兼并重組后的文化整合是以原有企業文化為基礎，通過揚棄、創新、再造和重塑，最終形成符合企業變化與發展的新文化的過程。

　　真正的融合得自于文化整合，與其他整合相比，文化整合是企業兼并重組的核心和關鍵。企業文化整合需要選擇適當的模式，輔以契合的方式與流程，把握一定的原則，從精神、制度、行為、物質等方面進行整合，再經過一段時間的文化融合，最終形成一種新的企業文化體系。

　　1、企業文化整合的模式選擇

　　企業文化整合的模式必須根據兼并重組雙方的歷史背景、地方文化、發展歷程、兼并重組后的戰略和雙方文化差異的程度等具體情況進行選擇。目前主要有四種文化整合模式：覆蓋型模式、并存型模式、融合型模式、新設型模式。

　　覆蓋型模式

　　覆蓋型模式是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為方式，全盤接受并購方的企業文化，并購方獲得完全的企業控制權，如圖8-1所示。在覆蓋型模式下，被并購企業將放棄自己的文化和組織實踐而成為并購企業的一部分。

　　企業文化是通過長期習慣形成的根植于企業員工心靈深處的東西，很難輕易舍棄。但是，當被并購方的企業文化很弱，企業管理人員和雇員感到他們的文化和實踐不僅無效并且己成為業績改善的障礙時，同時，并購方的企業文化非常強大且極其優秀，那么，該企業的員工就會較容易接受或歡迎并購方的企業文化。在這種情況下，采取覆蓋式整合，整個文化整合過程中就有一個強力型的核心文化起主導和推動作用，整合速度較快，效果明顯。而且，這種模式產生的沖突就會比較少，對于并購企業來說，這是最容易的一種文化整合模式。

　　如果被并購企業并不接受并購方的企業文化，則這種整合模式具有很高風險。因為這種模式意味著被并購方要完全放棄自己文化個性，必然會遭到被并購方企業員工的抵制。在這種情況下，覆蓋型文化整合是并購方企業強制執行的，并不是被并購企業所愿意的方式，就會因為存在抵制和沖突而變得風險很高。

　　并存型模式

　　在并存型模式中，被并購方的原有文化基本無改動，在文化上保持獨立，如圖8-2所示。運用這種模式的前提是交易雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工都不愿文化有所改變；同時，兼并重組后雙方接觸機會不多，不會因文化差異而產生大的矛盾沖突，兩個公司在兼并重組后仍可以比較獨立的運作，其目的是維持已有的子公司的自治與獨立。這種模式在鼓勵其業務經營單位發展多元化經營時尤為典型。

　　成功的并存型模式的實現，需限制來自母公司的干預，保護子公司的“邊界”。這種文化整合模式主要適應于背景差異大的公司之間的兼并重組。因為雙方文化背景和企業文化風格迥然不同，甚至互相排斥對立，在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能夠保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利于企業的發展。因此，并存型文化整合模式是文化整合風險最小的一種模式。

　　融合型模式

　　融合型模式是指企業兼并重組后兩種文化雙向滲透，相互融合并發展創新，形成一種包容雙方優秀文化特質，且得到雙方認可的新文化的文化整合模式。這種模式適合于兼并重組雙方企業文化都很優秀，其文化優勢勢均力敵，且有共同之處的情況。也就是說，雖然雙方文化有所差異但戰略性文化差異程度并不太大，在一些關鍵性文化緯度上可以形成共識。

　　融合型模式雖然要求被并購企業在法律和財務上成為母公司的一部分，但也允許被并購企業保持一定的自主權和獨立性，以保持后者的文化個性。這種模式的一個重要特征就是雙方組織間會出現某些文化要素的相互滲透和共享，也就是兼并重組雙方都將改變自己的部分文化，同時又從對方吸取一定的文化要素。在這種模式下，雙方必須在共同可以接受的文化基礎上，充分理解和讓步，并為建立能夠跨越文化差異的新企業文化而努力。

　　在文化創新的過程中，不是一種文化支配另一種文化，而是雙方融合各自的文化，并且發展創新，共同創造新文化。不同文化之間的相似性和可融合性為文化創新奠定了基矗融合型模式也是以文化差異的存在為前提的，因此具有的另一種優勢就是把企業面臨的多元文化變成企業經營的資源和優勢加以利用，從而文化沖突的解決能為企業的競爭帶來優勢。聯合整體優勢產生的總體效果往往會比單獨團隊的貢獻大得多。

　　新設型模式

　　新設型模式指兼并重組后的企業引入其它優秀企業文化，形成一種全新的企業文化，使雙方原有的企業文化完全消失的一種文化整合模式，如圖8-4所示。這種模式適合于兼并重組雙方企業文化較弱且文化上均存在很大缺陷，同時雙方都想放棄原有企業文化，但又不愿接受對方文化的情況。

　　選擇新設型文化整合模式的企業必須是企業雙方都明顯表現出弱勢文化和劣質文化。由于雙方都不愿接受對方的文化，在進行文化融合時必然面臨較大的文化沖突，及時選擇引入優秀的企業文化極為迫切。但是新文化能否被員工接受，是否適應企業的發展，仍需要對企業文化進行評估和預測。當被并購企業的文化剛性較弱時，這種模式的文化整合風險相對較小，但是當被并購企業的文化剛性較強時，整合風險就大了。

　　文化整合是兼并重組企業面臨的一場文化革命，企業領導人應當高度重視企業文化的重塑，謹慎對待兼并重組之后企業文化整合模式的選擇，采取有效措施重建適合企業實際的新文化。

　　2、企業文化整合的主要內容

　　企業的文化整合工作要進行得更順利，必須充分考慮企業特有的文化差異和文化沖突，因地制宜地設計最適用的文化整合內容。如果說企業文化是一棵大樹，那么精神文化是大樹的根，行為文化是大樹的軀干，物質文化則相當于這棵樹的枝葉。三者相輔相成，缺一不可。基于企業文化的層次性，企業兼并重組后文化整合的主要內容包括以下三個三方面：

　　企業精神文化的整合

　　以樹根來比喻，足以說明精神文化在企業文化體系中的重要性。企業精神文化就是企業價值觀、企業精神等意識形態的綜合，它反映企業主體的主意識和心理狀態，是企業文化的核心。精神文化一方面主導和決定著其他文化的變革與發展，另一方面又是其他文化的結晶和升華。正由于精神文化的重要影響力以及員工對本企業精神文化的認同感，當企業兼并重組后，原有主體意識可能受到沖擊甚至否定，精神支柱發生了動搖，員工必然會產生不安與疑惑，對新企業文化產生抵觸、排斥情緒，這種情緒會阻礙文化的整合進程。因此，為確保企業文化整合的順利進行，首先必須對企業的精神文化進行整合。

　　重構企業愿景

　　愿景概括了企業未來發展的目標和藍圖，是企業哲學中最核心的內容，是企業最終希望實現的圖景。兼并重組后的企業尤其需要為員工確立一個清晰可見的愿景，讓愿景像燈塔一樣為員工指明方向、鼓舞人心。兼并重組后的企業重新構成了一個利益共同體，所有的員工都需要有一個共同的奮斗目標，這個目標既是企業對員工的一種利益吸引，也是對員工行為方向的一種界定。當員工因共同的愿景而自愿組合在一起，擁護一個共同的文化時，最有可能產生強大的凝聚力。所以在兼并重組后的文化整合過程中，企業要善于利用愿景的力量，推動文化整合的順利進行。

　　明確企業使命

　　企業使命是對企業基本任務和宗旨的規定，是企業存在意義的高度概括，是企業開展經營活動的依據。明確企業使命，就是要明確企業在實現愿景目標上必須承擔的責任和義務。企業兼并重組后，雙方原有的企業使命既不適合兼并重組后的發展戰略，也易引起雙方員工的矛盾、沖突。所以，在進行精神文化整合時，首先要明確企業使命，確定企業核心業務和發展方向，協調內外部各方面的使命追求，統一企業對顧客和社會的責任。

　　統一新的價值觀

　　企業價值觀是企業內部群體對企業使命、企業經營觀念、企業行為準則等問題的基本看法。如不盡快確定統一的新價值觀，員工就不能了解到企業在主張什么、員工應該朝著哪個方向努力，這樣必然會對企業生產經營活動造成混亂。因此，企業兼并重組后，首先要進行企業價值觀的整合，要以雙方原有價值觀為基礎，以形成一種適應并購企業發展戰略為目的，以吸收雙方原有精華、摒棄雙方原有糟粕為手段，最終形成既適應于企業發展，又能被企業員工所共同認同、共同奉行的具有旺盛生命力的價值觀。

　　整合企業精神

　　企業精神是企業在生產經營活動中形成的，能反映員工意愿并激發其干勁的一種意識和活力。整合企業精神就是要借助雙方企業精神的力量形成一種文化優勢。所謂的優勢，就是群體內各種力量通過最佳組合而形成的一種優于他人的主體性力量。如此一來，在企業兼并重組后，這種優勢也相應地需要重新進行排列組合。企業領導要在整合過程中起到主導作用，在對原企業文化分析的基礎上，吸取總結雙方企業精神的優秀部分，并加以升華和擴展，提出新的企業精神。以典型人物和典型事例引導和啟迪員工，加強輿論導向力量，擴展溝通渠道，加大溝通力度，使企業精神不斷得到完善和深化。

　　企業行為文化的整合

　　企業行為文化是企業文化之樹的軀干，是企業精神文化在企業行為上的體現，是企業的行為準則與規范。行為文化強調的重點是：在員工認同企業精神文化的前提下，從內在性上約束員工的行為，從而成為規范企業行為的內在約束力。企業兼并重組后，必然會對原有的組織機構、管理制度和行為規范進行重組，在這個過程中，員工常有一種懷舊心理、慣性思維，難以適應這個轉變，以至于對新制度產生抵觸。因此，在進行企業行為文化整合時，應當在硬性管理制度的基礎上發揮人本管理的作用，盡可能地提升員工的自我管理和自我約束，激發調動員工的積極性、主動性和創造性。同時，為了使企業和員工的行為有明確的方向，也要制定一套新的行為規范與規章制度。

　　企業物質文化的整合

　　正如樹葉一樣，企業物質文化是企業精神文化和行為文化的顯現與外在結晶。兼并重組后，企業為了從綜合實力方面贏得競爭優勢，往往對物質文化進行整合，以便給社會公眾帶來全新的印象。企業物質文化整合包括企業產品、企業名稱與標志、企業環境、企業廣告等方面。對物質文化進行整合，可達到對內、對外兩種效用。首先，兼并重組后，不同的企業融為一體，勢必需要重新定義企業的標志與名稱，它們是企業個性的突顯、是企業身份的表征、是企業內涵的彰顯。對外它們向社會公眾展示企業的獨特與統一，對內可以強化員工的協同感和對企業文化深層次的理解，有利于穩定員工情緒，發揮員工的積極性和創造性；其次，企業統一的服裝、辦公用品等可以使員工產生紀律感和歸屬感；最后，并購企業培育的新品牌聲譽，是向社會公眾傳達自身文化的重要載體。企業通過重新塑造產品魅力以及圍產品健全一系列的服務體系，可以加快社會公眾對企業的新形象的接受過程。

　　3、企業文化整合的流程

　　企業文化整合的流程分為三個階段：兼并前階段、兼并進行階段和兼并后階段，如下所示。

　　兼并前階段

　　⊙ 做全面的審慎調查

　　⊙ 成立文化整合研究小組

　　兼并進行階段

　　⊙ 以高層來推動文化整合的實施

　　⊙ 建立一套基本的體制

　　⊙ 加強學習

　　⊙ 加強溝通

　　兼并后階段

　　⊙ 企業文化基本融合

　　⊙ 文化考核

　　⊙ 企業文化的開拓和創新

　　兼并前階段

　　要實現成功的文化整合，兩家企業在真正合并前就要具體描述新公司的愿景，并制定實現這個愿景的計劃。這些計劃包括許多因素，其中文化、人和合并后新公司的競爭力非常重要。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企業必須在兼并重組前就要入手。兼并重組前，企業需要做以下兩個方面的工作。

　　首先，要做全面的審慎調查。全面的意思是不要只局限于傳統財務方面的分析，因為財務分析重點專注于過去，而兼并重組強調的是兩家公司合并后如何實現共同的愿景。審慎調查要更廣泛地考察包括雙方的文化、戰略和其它商務方面的影響因素，尤其是文化方面是否能相互融合。文化審查極其重要。企業兼并重組引起的文化變更，使得多數員工會表現出對他們原先企業文化的關注和向往。而進行文化審查則表現出并購企業對文化差異的重視，能緩解被并購方企業員工緊張擔憂的情緒，使其堅信并購企業的領導將兼顧雙方企業文化。而且，文化審查應該及早進行，以便于發現可能導致文化沖突的潛在因素。

　　其次，在兼并重組前兩家公司就應該成立文化整合研究小組，分析公司文化整合的可行性，未來價值如何體現和探討兼并重組后的文化整合過程等。小組成員可由兼并重組雙方選派具有一定企業文化管理經驗和影響力的人員組成，也可從社會上聘請有關專家參加。該機構直接向并購企業的最高管理層負責，組織、策劃和領導企業文化整合管理的全部運作過程。兼并重組雙方企業應積極利用有效渠道，聽取員工的想法和意見，特別注意與高層管理者的溝通，令大家充分認識兼并重組的優越性，并就發展戰略和未來的企業愿景達成共識。雙方派專業人員一起工作，這是兩家公司文化整合的前奏，在他們工作中出現的摩擦、沖突就是兩家公司合并后可能出現的矛盾，如果能盡早發現和研究解決方案，今后的整合就會順利得多。研究小組要對共同的愿景達成共識，并分析建立支持實現愿景的核心價值觀，考慮兼并重組后實現新愿景的獨特能力和新公司如何滿足客戶的需求，并對公司賴以生存的商務環境有共同的理解。

　　兼并進行階段

　　兼并進行階段為文化整合開始執行的階段，也是文化整合步驟的實施階段。這一階段往往伴隨著較大的變革舉措，如新的組織機構的建立、管理層的調整、人員的精簡或啟動較大的項目等。在這個過程中最重要的是如何化解文化整合帶來的矛盾和沖突。兼并重組過程中的矛盾和沖突是文化整合過程中可能起到重大阻礙作用的關鍵因素，它可以是某一個人、一個利益團體、原企業的一種制度等。隨著文化整合步驟的執行，障礙焦點將是一個十分活躍的因素。

　　企業文化的整合應從高層發起，以高層來推動整個文化整合的實施過程。實施的過程應采取適當的方式，文化領導小組就實施中出現的問題與高層領導及時溝通，及時修訂解決方法和策略。根據企業的情況，進行文化整合時應采取漸進方式，由外到內逐漸包容改變，不能操之過急。

　　利用制度帶動文化整合。制度文化是企業文化的重要組成部分，建立一套基本的體制，包括：獎勵、認可和考核體系，可以有效的幫助文化整合的開展。

　　加強學習 。要對員工進行有效學習 ，宣傳兼并重組后導致的組織變革、新的制度、新的經營方式等，使員工能夠快速融入到新的企業文化中。

　　加強溝通。整合目標的實現在很大程度上依賴于組織與員工間的有效溝通。很多兼并重組失敗的案例表明：缺乏有效的溝通，會使大量的整合工作功虧一簣。建立有效的溝通機制，需要在雙方之間建立起溝通的橋梁，增進相互之間的了解和協作，并且要及時發布準確的信息，就被并購方員工關心的問題進行有效的溝通，以解除他們的顧慮。

　　兼并后階段

　　兼并后階段是文化整合過程中的最后一個階段。這個階段之前，新的制度和管理層的調整已經完成，面臨的主要問題就是維護和調整新制度，使之能夠順利而有效的實施。求同存異或許是兼并重組后有效的方法，即雙方都避開矛盾，尋求容易達成一致的事件。在這一階段，企業應有意地將優秀文化因素積極發揚，同時對平庸和低下的進行摒棄，便能催生出一個整合后的生氣勃勃的并購企業新文化。只有在長時間的磨合中找到企業需要的、員工易于接受的文化，并將其推廣開來，文化才得以真正的融合。

　　總之，文化整合是一項長期工作。在文化的整合過程中，不僅需要創建氛圍產生拉力、完善制度產生推力，還需要并購企業的領導層具有韌性和啟發式的領導藝術，才能確保文化整合順利進行，從而達到企業兼并重組的預期目的。

　　4、企業文化融合的進程曲線

　　企業文化融合進程，顯示了從企業兼并重組協議達成直到整合完畢后，企業文化經歷的各個階段。

　　第一階段是歡快階段。當善意的兼并重組協議達成，雙方員工都會感受到一定程度的歡快，并購方覺得自己公司的實力進一步壯大，自身的自豪感得到增強，而被并購方則覺得自己不再是小公司的一員。因此，在第一個階段，在感情上表現出來的是歡快，雙方人員都比較積極地推動進一步的整合工作。

　　第二階段是文化沖擊階段。此時，雙方員工才真正接觸，鑒于原有思維模式、工作方式等的不同，在一起工作和協調的過程中免不了會發生一系列的沖突，彼此之間的尊重與信任受到極大的考驗。如果雙方都抱著積極的心態，在關于企業的使命、愿景等重大方面進行充分的溝通，并就價值觀問題進行徹底的思考，做到求大同，存小異，建立以互信為基礎的團隊工作模式，文化沖突就會逐漸減弱，并開始適應。當然，這種適應需要過程，有時候是1-2年，有時候長達3-5年。

　　經過第三階段較長時間的適應，最后會過渡到一個新的階段，即最后一個階段穩定階段。此時，這一輪的文化融合工作基本結束，最終可能會出現三種狀態。A：文化沖突沒有得到妥善解決，最終的穩定狀態為一條負曲線；B：融合后與融合前的情況一樣，并沒有表現出優劣的差異；C：融合后的情形好于融合前，形成一種良性的企業文化生態體系。

　　企業文化融合管理的技巧在于企業達成兼并重組協議后，使文化沖擊階段的時間盡可能最短，并使進入整合的穩定狀態時表現為積極的正向曲線。