金融危機似乎已經消退，然而潛藏在背后的一場更大的危機正在悄然升起：公司內部“社群化”意識的衰落，即員工群體歸屬感和投入程度的下降。近幾十年來，短期管理成為公司領域的熱門理念，特別是在美國，人們過于強調CEO的重要性，弱化員工角色，比如忽略因股價下跌而裁員對人力資源的消極影響。這種疏忽間接導致了全球經濟的大崩盤。
政府的財政刺激計劃、對破產公司的救助等措施并不能從根本上解決問題，公司需要重新思考管理行為和領導行為，重建員工之間的聯系。
以次貸危機為例：購買次級抵押貸款的金融機構都存在管理不善——高管只是端坐在舒適寬敞的豪華辦公室里指點江山，向下級宣布他們想要達成的目標，對公司業績沒有實際貢獻；而對于公司狀況，高管不清楚，員工不在乎。這樣的治理方式犯了致命的管理錯誤。
國有企業和私人公司都在不同程度上存在著這樣的錯誤，“領導權凌駕于管理權之上”的觀念正在蔓延，領導層的角色被無限突出，因此削弱了社群意識(sense of community)在公司的地位。
社群化意識
個人主義并沒有錯，它能夠激勵進取心，促進領導力發揮，推動公司發展。但人終究是社會化的產物，只有在大于自身的社會環境中才能體現個人價值，這就是“社群化”的內涵。而這種社群化釋放的力量往往是驚人的，奧巴馬的競選團隊就是最好的例子。
社群化意味著關心工作，關懷同事，關注身邊的環境，同時被這樣的關心所激發。許多為人稱道的國際大公司都具備很強的社群化意識，如日本的豐田(Toyota)、巴西的SEMCO公司、美國的皮克斯動畫公司(Pixar)等等。Pixar主席Ed Catmull在《哈佛商業評論》刊文提及，公司員工都能夠忠于同事和工作，每個人都感覺到自己是這個杰出團隊中的一員，而因此迸發出的激情和成就吸引著那些剛畢業的新人或同行業公司的才俊來加盟。
成長期的企業往往具備這種社群化意識：正處于發展壯大時期，精力充沛，員工參與積極，儼然一個小家庭。但隨著企業的逐步成熟，維持社群化意識越發艱難,前進的腳步放緩，派別之爭漸顯，世界不再是他們的天下。相比之下，社群化意識在社會性部門較容易維護，比如NGOs這樣非營利性的、合作性的組織。
然而，在當今紛亂忙碌、個人主義橫行的時代，社群化意識已經被很多企業和組織棄若敝屣，特別是在美國，一些具有傳奇色彩的公司巨頭也因此而一夕覆滅。
領導適度化
“社群化身份”(communityship)應該是介于個人領導身份和集體成員身份之間的一種定位。其實，不提及“社群化關系”就沒有立場論及“領導權”。
社群化關系也要利用到領導力，但不包括以自我為中心的個人英雄主義式作風。事實上，人們對于微觀管理(micromanaging)的弊端過于小題大做了，如經理干預下屬的事務；更嚴重的問題其實是“宏觀領導”(macroleading)——高不可觸的領導層，自上而下的權威輻射。社群化關系呼吁一種謙遜適中的領導形式，可以稱之為“高參與度分派式管理模式”：社群領導自身積極參與工作，進而誘發他人參與投入，達到人人能夠主動作為的境界。也許你要質疑是否真的存在這樣主動積極的工作狀態，看看維基百科(Wikipedia)和Linux系統吧，這些開放源代碼運行機構都具有良好的社群化領導機制。
也許是時候給自己“斷奶”了——切斷對英雄主義式領導的依賴。仔細想想，我們需要的是領導適度化，即在合適的時機插手，鼓勵員工繼續前進。
轉向“由內而外”
怎樣重建社群化公司？很遺憾，雖然談及大規模變革時期管理方法的文章和書籍數以百計，但重點都落在領導力上，John Kotter就曾在《哈佛商業評論》上提到塑造核心領導力應對變革的必要性。
Kotter的建議聽起來道理十足，似乎也很有可行性；但是，這樣短期的策略能維持多久？一旦失去核心領導者，公司狀況又會怎樣？公司重建的確迫在眉睫，但不應以“自上而下”或“自下而上”的方式，管理模式要向“由內而外”轉化——以團結在一起的中層領導為核心，然后由其在各自的組織內部引導關鍵性的轉變。
有人質疑：依靠這些非高層領導者的自發性微小行為，真的能夠完成關鍵性轉變嗎？那我們來回顧一下美國獨立戰爭(American Revolution)：這原本是一場發端于茶話會的活動，而導火索僅僅是監獄內部因釋放犯人而起的沖突。Peter Block在他的新書《Community: The Structure of Belonging》中寫道：“當成員不再依賴專家型、精英型領導者，轉而發現自身力量并予以運用的時候，社群才會有持續長久的進步……”
先建設有利環境
對于一些等級制分明的大型公司來說，預先打造一個有利的環境將有效減緩社群化轉型過程中的摩擦。
原有社群的整合。萬事開頭難，建設社群化公司可以充分利用原有的社群結構。根據經驗，許多公司看似失去了社群意識，實則在內部某一角落仍能找到殘余的這種意識——即使在一門心思追求銷售和利潤的藥企，依然存在著大批專注致力于研發藥物、治愈疾病的科學家。
中層管理者身上通常會留存社群化意識，他們大多數都對公司有深入了解，與公司同生死共患難。高層領導者必須認識到這種奉獻精神的強大力量。
營造相互信任的工作氛圍。重建社群化首先要停止削弱社群化意識的行為，如把員工僅看作是一種資源；業績不達標就大量裁員(盡管公司依舊在盈利)；給予高管高額薪酬補償(盡管他們做的只是分內的事)；對公司的歷史表示不敬，包括公司文化；過分強調領導力等。總之，應該移除一切個人主義的行為習慣，摒棄短期定位的行事方法，取而代之以信任、參與、協作為主的工作氛圍。
健全企業文化。創造這種氛圍來整合原有的社群結構，需要一種健全的企業文化。員工對此必須有清晰的認識，正如Google的員工都知道他們的任務是“組織整理全球信息，使其全部可用并有用”。健全的企業文化如同人類的性格——只有血肉骨架，沒有生命力和靈魂是不行的。樂于奉獻的員工在彼此尊重的基礎上合作，公司才能運營良好，而文化一遭破壞，整個商業機構就會覆滅，現在的很多企業都是如此走向滅亡的。
發展社群化的建議
那么，怎樣建立社群化公司，完成從單純人力資源的聚集向社群化人才機構、從英雄主義式領導向參與式管理的雙重轉變？以下給出幾個建議：
從建設小范圍的忠誠管理團隊開始。較之復雜的領導關系或個人學習 項目，小型團隊更容易建立社群化意識。為此，一些公司集合管理層自己進行學習 ，例如通用電氣LG。
管理者與團隊分享經驗，通過反思擴散社群化意識。如今公司管理已進入白熱化，而工作壓力又使人無暇反思行為。管理者要做的就是暫時放慢腳步，深入思考：顧客的真正意圖是什么？為何理解公司的策略如此之難？諸如此類。
將社群化意識發展至戰略層面。設想你站在埃及金字塔的頂端，站得太高就很難搞清楚里面的形勢，而地面的狀況也因為距離太遠而無法知悉——這就是高管的困惑。而中層管理者則剛好位于視線極佳的位置，對于公司戰略與運營有良好的判斷能力。
以初始團隊的成功轉型帶動社群化推廣。當人們意識到，社群化不僅能為公司帶來效益，也能惠及自身的時候，奉獻精神就得以在公司延伸。
加強社群之間的相互聯系。公司具有健全的社群意識，員工就會認識到社群之間彼此聯系的重要性，同時企業的持續發展也建立在同外界社群的參與互動上。
如今，對于很多公司來說，加強社群化建設刻不容緩。多年來，正是因為社會對領導力的追捧，才會隨之出現“追隨力”(followership)的概念，但是過分強調領導力的結果，就是社群化意識的流失。我們需要的是平衡，使各種力量相互關聯、相互協作，規避管理理念的偏頗，而一個真正平衡健康的企業，應該是領導力、社群力和成員力的融合。
