傳統的企業信息化管理著眼點在于對企業內部的優化管理，隨著企業經營方針向以客戶為中心的轉變，需要加強與客戶關系的維護，出現了客戶關系管理系統（CRM）;隨著企業結構從大而全向專業化分工合作的的重組，有的主機廠產品成本中外購、外包成本占到70%以上，因此，加強外部 供應鏈 的管理成為當務之急，應運而生的是(狹義) 供應鏈管理 （SCM）系統。為了全面提高機械制造企業的運作效益，我認為需要內外供應鏈的有效整合,或者說廣義供應鏈管理。
一. 對供應鏈的理解
早期對供應鏈的理解是 物流 供應
一提到供應鏈，人們常會理解為物資供應管理，包括采購、運輸、配送和庫存管理，是企業間的一種物資流通活動。食品業、 零售 業注重供應鏈管理，著眼于物流庫存的削減和運作效益的提高。運用供應鏈技術管理的突出范例是美國沃爾瑪公司，該公司是世界上最大和利潤最高的零售商，2002年 銷售 額為1900億美元，相當于中國GDP的1/6 ， 當年沃爾瑪家族成員位居全球第6、7、8、9、10名富豪。財富的轉移顯示了供應鏈技術、信息技術的巨大影響。沃爾瑪采用直接轉運技術運送約85%的商品，他們利用了一個私有衛星通信系統，向沃爾瑪的供應商發送銷售點銷售情況數據，實行直接運送，大大節約了運營成本。
現今供應鏈管理以生產商為中心
現在，供應鏈的概念是從企業內部生產活動進行前伸和后延，前伸是指將供應商活動視為生產經營活動的組成部分加以控制和協調；后延是指將生產經營活動延伸至產品的銷售和服務階段。即現今供應鏈管理功能包括了供應商管理、采購管理、庫存管理、 生產管理 、渠道管理、客戶管理等。
美國大衛.辛奇-利維等專家對供應鏈下了如下定義：供應鏈管理是在滿足服務水平需要的同時，為了使得成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在正確的時間配送到正確地點的一套方法。從這個定義中可以看出幾個要點：第一，供應鏈管理把對成本有影響和在滿足客戶需求過程中起作用的每一方都考慮在內。第二，供應鏈管理的目的在于追求整個系統的高效率和成本達到最小。
制造企業的基本活動是基于供應鏈的增值
制造企業是利用各項資源提供產品或服務的組織，基本的經營活動是根據客戶或市場需求，開發產品，購進原料，加工制造，為客戶提供產品和服務。形成一條首尾相接的長鏈，稱為供應鏈。他的供應商、客戶也可能還有各自的供應鏈。企業的供應鏈可以用下圖表示。
企業供應鏈是靠客戶需求信息拉動的，通過工作流管理物流和資金流；通過生產活動，伴隨物流實現增值流；隨著工作流的進展，形成反映物流、資金流的信息流。
市場競爭的態勢從企業間競爭轉變為供應鏈之間的競爭
早在20世紀后期，面對日本 制造業 不斷強大而威脅到美國制造業霸主地位的形勢，美國經濟學家提出了對策——將基于動態聯盟的敏捷制造作為21世紀的戰略。這種戰略的基本出發點是從世界范圍內優化資源。如今，世界領先的制造企業，把企業做大不是靠擴大廠區、增加設備，而是在全球范圍內尋求合作伙伴。例如，世界著名的計算機網絡設備提供商—美國CISCO(思科)公司，出售產品中90%以上不是自己制造，他主要把住產品設計和銷售兩頭，而在全球范圍內尋求和培育當地產品制造商，使企業得以迅猛發展。又如，美國波音747飛機的制造需要400萬余個零部件，波音公司把絕大部分零部件擴散到65個國家中的1500個大企業和15000個中小企業分包生產。這是一個經過優化的非常復雜的供應鏈。
企業之間用供應鏈思想進行合作和優勢互補，獲得雙贏的結果。隨著全球經濟一體化的發展，市場競爭的態勢已從單個企業間的競爭演變成以盟主企業為核心的供應鏈之間的競爭。
二．我國機械行業對擴展供應鏈的需求
從大而全到專業化分工的企業結構調整后，企業離不開外部供應鏈
過去的機械制造企業一般都是大而全的企業，從毛坯制造開始，機加工到裝配，甚至刀具都是自制。一個企業技術力量再強，也不可能樣樣都強。而且，對不同加工設備的能力需求也難以平衡。因此，不打破這種大而全的格局，企業經濟效益難以提高。目前，大多數機械制造企業都進行了結構調整，如下圖所示。
主機廠抓住設計、銷售兩頭，并保留核心競爭力的關鍵零件加工和總裝，而將一般加工任務擴散出去。因此，無論是為了保證按期交貨還是設法降低成本，都需要處理好與合作制造伙伴的關系，加強外部供應鏈的管理。
力求進入世界先進制造供應鏈中尋求發展
以動態聯盟為基礎的敏捷制造已經成為21世紀企業競爭的新模式。我國的制造業為了加快跟蹤世界先進技術的步伐，尋求更大的發展空間，力圖早日進入到世界先進制造供應鏈中去，成為主機廠零部件分包的供應商。例如，我國目前還沒有自行設計的有市場競爭力的的客機機型，四大飛機工業公司（西飛、沈飛、成飛和上飛）近幾年承擔了波音、麥道各機種的平尾、垂尾、倉門、機身、機頭、翼盒等零部件的轉包生產。當然，我國有條件的企業也可能成為盟主，組織跨地區、跨國的供應鏈。
三. 探索機械制造業的供應鏈管理模式
機械制造業的產品一般比較復雜，涉及多學科、多種加工類型；在銷售過程中往往是專家型銷售，很少在社會上流通。因此，與零售業供應鏈關注的重點是不同的，供應鏈的模式也不可能相同。另外，與汽車制造業和小制造、大裝配的計算機行業的供應鏈管理模式也有一些不同的地方。
以龍頭企業為核心的網絡化制造系統模式
一般情況下，以主機廠為龍頭形成一個產業鏈，如下圖所示。從產品制造過程而言，物流從分包商流向龍頭企業、再流向客戶；資金流從客戶流向龍頭企業、再流向分包商。
和汽車行業供應鏈的相似之處是以龍頭企業（總裝廠）為核心，但是，由于生產經營方式不同，也有不同之處，用下表進行比較。
汽車行業
機械行業
生產方式
大批量生產
單件 / 小批
生產節拍
裝配生產線節拍比較穩定
多品種，工藝不同、生產周期不同
裝配齊套要求
裝配場地看板方式，JIT要貨
要求分包商按期交貨
供應商庫存
供應商有庫存儲備，通常租用總裝廠庫房，隨要隨送。
供應商按訂單數量生產，沒有庫存儲備。
供應鏈信息化管理方式
總裝廠發布生產計劃；
總裝廠可查詢供應商庫存
總裝廠做MRP計劃，將分包任務下達給供應商，指明數量、交貨期。
現在還出現了一種OEM制造模式，即龍頭企業并沒有建工廠，設計出新產品，然后找生產廠。為了控制成本，自己抓住原材料采購和銷售兩頭。在生產地設辦事處，負責協調事宜。還有的企業連產品設計都不管，借助自己掌握的信息資源，組織供應鏈。原機械科學院鑄造協會就是借助行業信息組織了鑄件設計生產網絡聯盟。如下圖所示。
集團—工廠兩級供應鏈管理模式
我國一些重大裝備制造企業，特別是一些軍工企業，針對一種產品的生產，需要跨地區多個工廠的共同完成。雖然這些工廠都有獨立法人，但是要服從集團的統一指揮。集團物資供應力求統一管理，需要提供基于網絡的統一采購服務平臺，管理模式如下圖所示。
在生產管理上宜采用兩級MRP計劃管理模式，即集團MRP計劃管到各個工廠交出的成品，下達給各個工廠的任務是各個工廠MPS生產計劃的源頭。通過工廠MRP計劃的實施，保證按期交出成品；通過集團MRP計劃協同各個工廠之間的供需關系，保證全局供應鏈的流暢，確保最終產品按期配套、按期交貨。
企業內外供應鏈的協同管理
前幾年，曾經出現過一段電子商務熱。有的企業深切體會到搞好客戶關系的重要，上了CRM系統，雖然能對客戶資源信息加強管理，密切與客戶的聯系。但是，客戶最關心的問題除了產品性能外就是價格和按期交貨。如果沒有ERP系統對內部管理的配合，報價缺乏依據、產品難以配套，用戶還是不滿意。也就是說，靠CRM系統抓住客戶，獲得訂單，還需要靠內部管理的ERP系統保證交易的履行。另外，從加強與供應商及合作伙伴的溝通來講，買什么、買多少、什么時間要，也需要ERP系統提供準確的需求信息。
一般情況下，人們將ERP理解為面向企業內部管理的系統，但是，20世紀90年代后，經濟全球化趨勢日益明顯、計算機技術迅速發展、以敏捷制造為目標的動態聯盟不斷出現，在這種形勢下，制造企業必然要打破自身構成的壁壘。加特納集團公司早在90年代初期已經看到了這個趨勢，因此，他們明確表明：ERP是一種基于供應鏈管理思想的信息化管理系統，也就是說，ERP超出了企業內部管理的范疇,擴展為包括供應商、客戶和合作伙伴在內的信息管理。近年來提出的ERPⅡ系統更是針對動態聯盟中各個企業（利益共同體）經營活動的協同管理。但是，不可能一步跨越到ERPⅡ，因為如果各個企業內部信息化還沒有搞起來，如何能通過網絡溝通呢？正如陳啟申老師所說，實施ERP，從內部集成做起。
首先提高內部供應鏈的有效性
由于機械產品生產的復雜性，主機廠或零部件生產廠在生產經營上都有難度，只有各個企業都管好了，才能協同生產。
對內部供應鏈的優化主要體現在以下幾個方面：
1、按照精良生產的原則優化流程，盡可能去除供應鏈中不增值的環節
2、從傳統的按功能劃分部門的串行工作方式轉變成按照并行工程思想以完成工作任務為目標的扁平化協同工作機制
3、為了使物流、資金流更加流暢，借助信息技術，引進供應鏈管理系統。
4、主機廠和配套廠對信息化管理有不同的特點和需求，用下表簡要列舉。
主機廠
配套廠
經營特點
產品設計，有自己的產品系列
來圖加工為主，難以形成自己的產品系列
自身主導的銷售計劃
預測主機廠的需求
產品總裝、調試；關鍵件加工
為主機廠生產配套恪⒉考?/FONT>
對信息化系統
的重點需求
MRP計劃管理系統（從裝配計劃倒推采購、外包、自制計劃）
按客戶優先級計劃 生產計劃
車間調度平臺
裝配現場的JIT管理
優化備料系統
總之，隨著全球經濟一體化的發展，企業之間跨地區、跨國合作生產的趨勢日益明顯，大而全的機械制造廠必將缺乏競爭力。在經過企業結構優化后，主機廠需要加強對合作伙伴的管理，因此，供應鏈管理是機械行業應該十分關注的課題。
