兩年前的秋天，于秋濤來到德國巴伐利亞州奧迪總部。作為一汽-大眾奧迪品牌項目經理，他負責一汽-大眾所有奧迪產品的引進、規劃和生產。當時奧迪計劃在中國長春動工新建一個總裝車間，以滿足快速增長的市場需求。前一年這個豪華車品牌在中國銷量已經超過8萬輛，同比增長近40％。

　　這個投資約10億人民幣的新工廠計劃在總部得到高度的關注，總部所有部門的負責人都參與了討論，因為他們要在中國建一個“全數字化工廠”，作為未來奧迪工廠的標桿。

　　幾年前，數字化工廠還是只存在于人們腦海中的“夢工廠”，現在已經越來越多的出現在現實中。于秋濤說，奧迪的全數字化工廠包含四個層面，一個是數字化的規劃，也就是前期設計、布局的數字化，第二就是數字化生產，第三個是數字化的 物流 ，第四個就是數字化的質量保證。

　　“最初我們做工廠規劃方案的時候，用的就是數字化的模擬技術。包括所有的方案設計，包括所有的廠房空間、平面布置都通過計算機先做了虛擬設計。”于秋濤說。

　　工廠本身的建設就非常復雜。與周圍的傳統廠房相比，新總裝車間采用和鳥巢一樣的空間網架結構，屋頂的漫反射玻璃均勻地灑下陽光，能夠節省2/3的照明能源。走進網架結構的廠房，看不見“鋼鐵森林”般的立柱，因為所有設備不是固定在地上，而是吊在網架上，對于結構有著復雜的技術要求。

　　更復雜的是怎樣布置生產線。所謂標桿是這樣形成的：工廠設計時就把包括德國、匈牙利以及比利時奧迪工廠的所有經驗整合在一起，并吸收日系、韓系企業的精益生產方式理念，參照國內生產體系的特點，融合后取長補短。

　　9月19日，一汽-大眾的全數字化新奧迪總裝車間在長春宣布正式投產，于秋濤向《商務周刊》詳細解讀了這個代表當今最高水平的豪華車總裝工廠。

　　《商務周刊》：作為信息化時代 制造業 的發展趨勢，數字化工廠能夠實現更加靈活和柔性的生產，在這個工廠中是如何體現的？

　　于秋濤：這個工廠年產能10萬輛，通過完善、精密的系統控制，我們的個性化生產完全可以做到每輛車都不一樣。

　　因為我們的設備是數字化的，也就是可以通過計算機系統的控制自動調節。以吊具為例，每個的高度都是可以升降的，從第一個工位開始，吊具的整個運行線路和高度都是用計算機控制。具體來說，每一個吊具都有自己的編碼，有自己的數據載體，這個吊具在哪個位置，都由計算機系統進行控制，比如在安裝車底部管路的工位，那么高度就升到1米7、1米9，如果裝車內的儀表、手剎車，就可以降到1米5的高度。而且這個高度根據不同的車型可以編程的，同一個點同一個位置可能裝A4L的是1米6，裝Q5就變成1米7，根據車型不同調整高度。

　　還有一個例子，所有擰緊系統都是數字化的。我們車上所有的螺栓，可以說涉及到重要的安全性的螺栓，全都是電控的扳手擰緊。不同的車型，不同的裝備要求的扭矩不同，這些數據都是直接輸入擰緊機里，這個擰緊機按要求擰緊，然后保存在中央服務器里，這個服務器保存所有的數據最低在15年以上，以便為未來的檢測維修提供可追溯的基礎數據。

　　《商務周刊》：這種新的工廠，新的生產方式，對于工人來說，工作的難度是降低了還是提高了？

　　于秋濤：對工人的要求可以說變低了，變簡單了，因為很多事情是由數字化的系統控制、管理。我們的工人只需要一些簡單的操作就可以了，相應的勞動強度也降低了，比如一次擰緊需要100牛頓的力，一個工人干一天的活下來，可能胳膊就抬不起來了。用電動扳手只要把工具推到位就OK了，只需要很小的牽引力就夠了。

　　我們的理念是，人是一個情緒化的動物，他可能會隨時隨地因為不同的情緒影響他做的工作，我們需要在設備上把人的情緒化對質量的影響規避掉。像電動扳手，只要人把設備推過去了，剩下的事情，比如扭的力矩是多大由我的設備保障了。

　　用人工的話，本來應該擰15牛頓的可能只扭了10牛頓，但通過計算機這種現象不會發生，擰緊的結果也是通過傳感器檢測的，保證這個力一定會達到要求的力矩，而不會因為人的操作，這個扳手少擰一圈或擰的時候斜了一點造成最后的結果不合格。我們數字化工廠就是能夠保證所有的不可控因素都規避掉，最后保證我們的產品質量處于最高水平的狀態。

　　《商務周刊》：也就是說數字化生產更容易控制產品質量。

　　于秋濤：是的。因為質量的控制環節在生產線上就開始同步進行了。每隔一定數量的工位就有一個質量檢測點，在這個環節上出現的質量問題直接就消除掉了，而且記錄也都保存在計算機系統里。這樣我們的車維修量就非常小，這就是數字化的質量控制。

　　而且整車下線以后我們還有各種檢測設備。我們的工廠是世界上最好的工廠，我們所有的設備也是世界上最先進的設備。日系工廠的車輪主要是靠人的經驗調整，但我們德系的檢測都是通過設定好的外傾、內傾、前傾、后傾等角度，通過測量系統進行控制。檢查結果會統一保存到數據庫里，在交車之前我們把所有核心數據都要打印出來，然后要在系統里進行檢查這個車是否合格，通過掃描車輛的編號，對從第一個工位開始到檢測工位結束的所有過程都進行一次檢驗，看有沒有哪個問題沒有消除掉或者漏掉了，都合格了我們才能交車。所以說，數字化的質量控制系統是百分之百地做檢測，而不是抽檢，這在歐洲也還沒有實現。

　　《商務周刊》：新工廠還借鑒了以豐田生產方式為代表的日式生產 現場管理 ，以“看板”方式減少庫存、消滅次品。在兩個不同的生產體系中，這種借鑒是如何實現的？

　　于秋濤：說借鑒韓國或者日系企業的理念，也只是一種概念性的東西，具體到細節上和他們還是不一樣的。我們把所有能優化的結果都集成到一塊了。

　　在物流系統中，我們第一次嘗試用了物流超市的概念，這在奧迪全球都是首次。這個物流系統就是借鑒了日韓生產方式，比如我們也有看板，有一個糾錯系統，更好地保證零部件的管理、現場的秩序。具體來說，包括生產的準確性、供貨的準確性，都在超市里面用電子看板顯示，系統會提示你這個車拿這個件，如果你拿別的零件系統就會報警。

　　這個物流系統和其他品牌都有所不同，我們奧迪也是第一次這么大規模地用這個操作系統，兩年前做生產方案時，總部剛剛形成了物流超市理念，在德國的生產線上做了一個小范圍的試驗。全面的實施，一汽-大眾奧迪新工廠是全球第一次。