1、適時管理（JIT）倡導一種不斷改進工作的 企業文化 ，通過百分之百地參與，人人主動地發現問題和解決問題，并采取積極的改進措施，向一切形式的浪費開戰，目標是實現百分之百的產品優良。 
2、通向成功之路的關鍵是倡導一種文化，使各種各樣的革新建議都自然地得到采納和鼓勵，而不需要通過正規地渠道去征求。只要嘗試新方法就加以鼓勵，即使不完善也沒有關系。公司上下之間的信息渠道暢通了，公司各個“層次”之間有很好的透明度，公司將成為  員工們充滿樂趣和勞有所獲的地方。 
3、發動雇員獻計獻策，重要的是需強調：公司十分需要有利于杜絕無效勞動的各種建議。什么是無效勞動？任何不能使產品增值的操作都是無效勞動，比如點數、移動、多余的手續、不必要的檢查、返工、存儲以及等候等等都是無效勞動。假如一時難以界定某項操作屬于增值性還是無效勞動的范疇，那么可以問一下這樣一個問題：進行了這項作業后，顧客原意付更多的錢嗎？ 
4、按照適時管理的要求，出現質量問題要立即加以揭露并集中力量解決，注意力要集中在找出產生質量問題的根源，以便把有關問題一勞永逸地徹底解決掉。那種修修補補的短期行為是不允許的。過去在“以防萬一”的思想指導下，總是保持充裕的零配件庫存，這種做法把許多質量問題掩蓋了下來。 
解決質量問題的的快慢直接影響到還有多少質量問題可通過減少庫存的辦法進一步揭露出來。JIT并不是一個減少庫存的管理策略，減少庫存只是成功地解決質量問題的自然結果。 
5、過去，一個企業能否成功往往依賴于該企業是否具備反應靈敏的類似“救火水龍”的本領，而今天卻要求具備那種“著眼長遠的整體改進”的思想。 
6、JIT這個概念包羅萬象，其中一個非常重要的內容就是各個部門和班組之間要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目標，明白為了實現這些目標自己能做些什么。 
7、當員工尚未有參與的機會，尚未覺得自己也是企業主人的時候，卻要要求他們承擔有關的責任，那是不現實的。將企業的前景變成現實的唯一途徑是讓每一個員工都以某些方式承擔起變革 企業文化的責任。 
一般來說，在解決問題時，最接近現場的人總是最有辦法。生產第一線的工人往往把管理和技術部門幾年都解決不了的問題在幾個星期內解決了。 
由于工人們未參與工藝設計，因此對如何使生產變得更加有效，極少表現出主人翁意識。一旦產生什么問題，他們總是有各種各樣的借口。他們的態度是：“這可不是我的問題”。相反讓他們參與工藝設計，使“這不是我的問題”改變為“我們能采取什么措施把它改造得更有效？”最后，當工人們改進了自己的設計、體驗到成功的喜悅時，一種從未有過的責任感油然而生。 
8、JIT在很大程度上表現為一種漸進的過程，而不是一場革命。企業文化不可能在一夜之間改變。如果時間充裕，沿著正確的方向進行持久、漸進的變革效果最好。然而，若是處在生死攸關的時刻，則應以急劇的方式進行變革，公司前進的目標必須十分明確，并要求堅決達到。 
9、要從發號施令式的管理風格轉變為服務式的管理風格，如同從一個指揮員轉變為教練員：教練員盡管仍然有最后的權力，但他們的工作卻是培養全體隊員思考的能力和自己動手解決問題的能力。 
一個具有協調員風格的管理人員將說這樣的話： 
“試試你的新想法。” 
“你覺得什么能滿足顧客的要求，就產生什么。” 
“你最清楚應該怎么完成這件事，告訴我你需要什么幫助。” 
“你能干的工種越多，就越棒。” 
“如果你現在空者，就去幫助他人，或者設法搞點革新。” 
作為協調員的管理人員，他的職責之一是把企業的發展大局傳達給全體員工，并把每一個人在這個大局中的作用講清楚。只有當員工們對自己擔負的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中采取適當的行動。 
10、在我所了解的許多公司里，凡事管理人員允許員工自己發現和解決各種生產問題的，員工總能取得非常出色的成績。員工總想自己的工作做得好一些，大多數人對自己有權進行革新感到很高興。 
11、中斷生產好象是浪費——人力、設備、零配件以及所有日常開支的浪費。案傳統的管理方式，為了確保不發生停工事件，就采取保持充裕庫存的做法。但是，持有大量庫存可能比中斷生產造成大得多的浪費。讓我們假定在某一生產流程中有A、B、C三個工作點，C停工了（由于零件斷檔，設備故障，操作工病假或其他諸多原因中某一個），而A和B繼續生產，這樣就積存起一大堆零件庫存，等待C去加工。最后C恢復了生產，加班加點完成那些庫存零件的加工任務，這時卻發現存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費！這里并不是說當一條生產線中斷生產時，車間李所有人都應該閑著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續生產半成品。工人們可去其他班組幫忙，可以接受學習 ，或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束的小組會議，開動腦筋，集思廣益。
在JIT環境里，頭等壞事不是中斷生產，而是生產劣質品，二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產流程的中斷。要有這樣的觀念：“有問題而決定中斷生產是正常的，事實上，這顯然是當前能做的唯一正確的事。” 
12、按照傳統標準，在企業內資歷最長得人其職位最牢固，而JIT卻迫使公司將一個人得貢獻大小作為是否繼續雇傭他的主要標準，資歷只能作為兩個人貢獻相同時的附加考慮因素，僅此而已。雇員在改進生產、協同工作以及靈活經營方面的貢獻是特別需要加以考慮的。 
13、決不采取突然行動是應該遵循的方針。與其工廠倒閉，不如趁早實行變革 ；通過改變行事方式而獲得一個有保障的未來，總比毫無前途要好得多。關鍵是要大家認識到，為了獲得一個成功的未來，唯一的辦法就是改變原來的工作方式，使全體員工對公司事務有更廣泛的參與，  工作上有更大的適應性。 
14、實施JIT后，一個工人再也不會由于他比其他人更好操作某一種機器而有更高的職業保障。在過去的分工結構中，對工人掌握每種工作的技術水平的區分層次少，因此，工人對工作的適應性（能操作多種機器）并不十分重要，然而分工門類太多，對工作的適應性就受到限制。如今，能操作多種不同機器的工人其職業最有保障。 
15、傳統的質檢小組的職責是發現大家注意各種質量問題；至于解決問題，那時管理部門的事。由于質檢小組不對發現問題、解決問題的全過程負責，并且也無權對生產作出任何改變，因此質檢小組的工作一般來說是不成功的，在日本的公司里，由于管理權威是以工程技術力量作后盾的，因為質檢小組的工作就比較成功。在那里質量問題一經發現，工程技術人員立即趕去解決。但是在其他國家的公司里，質檢小組只有在被“賦予”解決問題的權力時其效能才能充分地發揮出來。 
16、實踐證明：提高質量與降低成本，兩者可以平行不撥、互相促進，廠內產品報廢率和返修率下降了，售出產品的保修費用也會節省。全面質量管理強調，再產品的生產過程中就把質量問題解決掉，不允許最后生產出不滿足顧客的要求的成品。抓質量的著重點從原來的決不運出不合格品轉變為決不做出不合格品。產品的優質再也不能靠質量檢驗、剔除次品而達到，它必須成為生產過程中的一個不可分割的部分。 
17、在工廠里，如果提出一個問題是：“誰在這里負責產品的質量？”許多人會指出檢驗員或質檢部門說：“那邊的檢驗員”。然而在少數公司里，你得到的回答是“我！” 
這是一個巨大的改變。如果上至總裁、總經理，下至照看廠房的工人，都這樣想的，那么這個公司是真正地實現了觀念的重大轉變，這是由企業百分之百的產品質量。這種局面的出現應該成為每一個公司的目標。 
18、一個真正世界一流的公司是決不會運出一件次品的，除非它被要求這樣做。 
19、對一個企業經理來說，最具潛在危險的莫過于被公司內部的事務纏身以以致忘記了你的客戶。 
20、質量部門過去在企業里通常扮演“挑問題”的警察角色，其他成員有權決定某個零件的質量是否合格，質量部門和生產部門質檢的隔閡甚深。質量部門被認為是一個自成山頭的獨立單位，通常有自己的工作室，有與生產部門不同的工作日程，質檢人員的態度一般是：“我是來檢查這些零件的”，言下之意是，他們期待著挑出些壞零件出來。下面是消除兩者之間隔閡的三個實際步驟：
1、讓質檢人員與生產人員一起接受學習 ，確保質檢人員理解他們應承擔的新角色。 
2、使質檢部門成為生產班組的一個組成部分，采用在生產過程中進行質檢的辦法，讓質檢人員與生產人員在同一個工區內工作，實行同樣的工作時間。質檢人員可以幫助生產人員把好質量關。 
3、幫助質檢人員掌握處理人際關系的技巧，讓他們懂得，對待生產人員的態度應該是：“我們是來核實一下產品質量的”，“讓我們一起來解決這個問題”，或者“我來這里是與你們進行協商的”。這些話都傳遞一個意思：“我們是站在同一條戰壕里的”，言下之意是，他們也假定這些零件是合格的。 
21、為了讓員工學會區分好產品和壞產品，必須使他們清楚地知道怎樣的產品才能真正滿足客戶的要求，這是最難解決的問題。 
22、假如能給生產第一線的工人一套簡單易行的方法，即解決問題和監視質量的適當手段，并教會他們如何運用這些手段，那么他們就能把所有的工區的許多問題在現場解決掉，任何企業都應該逐步形成一套解決問題的通用方法和共同語言。 
如果員工有權確立質量問題的存在，即在事實上要求他們對質量問題作出解釋，那么他們就應該被允許向前走完最后一步：為質量問題的解決做些工作。 
23、在解決問題的過程中常易出現的失誤有： 
1、在有關問題的基本事實尚未收集齊全、問題的根源尚未弄清之前，便匆忙著手解決問題。 
2、不肯花時間去收集和分析數據資料，其實，數據資料是最能說明問題的。 
3、忽視事實而被輿論所左右。 
4、對可能造成問題的原因不通過實驗進行驗證。 
5、面對問題無所作為。 
24、實施某種解決方法時常易出現的失誤有： 
1、沒有讓那些愿意出力的人或那些受到新方法影響的人參與進來，并取得他們努力工作的承諾。 
2、當實施過程中出現意料之外的問題時，不愿返回重復一次實施過程。 
3、未能提出完整的實施計劃以保證完成每項任務責任分明、標準具體、日程明確。 
4、未能對實施結果進行跟蹤、監測和評估。 
25、適時管理并不是減少庫存的一種舉措，然而庫存的減少卻是成功地實施了  JIT的包括改進產品流和需求拉動在內一些方法的一個結果。JIT和全面質量管理兩者不可分割；JIT把問題揭露出來，而質量管理把這些問題解決掉。 
26、在任何企業種，庫存總是被視為資產，事實上企業的決算表就是這么做的。企業損益表上所顯示的利潤會由于企業中存有大量庫存而膨脹，而實際上，過多的庫存是一種負債，僅僅持有適量的庫存能給企業帶來很大的好處。當你確立起庫存是一種負債的觀念后，你就會想方設法去減少庫存