在本期內容中，我們就美日管理中體現出來的差異，采訪了兩位美日管理的代表人物，他們之間的真實PK或許能給我們帶來更多的思考和體會。

Kronos是美國勞動力管理軟件公司，也是位列甲骨文和SAP之后的，世界第三大管理軟件公司。在世界500強中，前25強里有24家企業在使用Kronos的產品。

“勞動力管理”對于多數中國企業來說恐怕還比較陌生，簡單來解釋：它是一個基于時間管理的 績效 管理 工具。它可以精確地記錄員工的工作數據，從而提供準確的績效信息。“勞動力管理軟件的兩個作用是：第一，為 薪酬 福利提供準確數據；第二，為組織架構是否合理提供信息。”Kronos全球CEO，Aron J.Ain說。

Kronos將其軟件的核心理念定位為“精益化管理”。“它來自日本豐田的管理體系，強調需求驅動的勞動計劃 ，靈活的勞動力組合，合理的授權與監控，集中的勞動力管理等使得企業所有的活動服從于增值鏈，確保員工所有的時間都用來滿足用戶的需求或者有益于滿足用戶需求。”Aron J.Ain解釋說。

然而我們知道，精益化管理雖然是日本管理中最受推崇的理念之一，但是在以豐田為代表的日本管理體系中，績效考核是最不被提倡的。他們認為績效管理會嚴重挫傷員工的積極性，而“所謂‘精益生產’，是指 現場管理 、提升團隊精神、重視過程而非結果。”佐佐木元，日本中部產業連盟執行理事、豐田生產方式（TPS）研究會主管這樣說。

為什么同是出自豐田TPS的“精益”管理卻在美日生產體系中，產生了這樣大的區別呢？可以肯定的是，這兩種模式都締造了企業的輝煌，美日都在不同領域取得了世界領先的地位。那么，這些爭論將給我們的企業帶來怎樣的啟示呢？中國應該如何建立適合自己的管理體系呢？

 

本刊專訪Kronos全球CEO Aron J.Ain

《中外管理》：我們知道位列財富千強的公司中有很多都是Kronos客戶，Kronos進入中國市場很大一個原因應該就是滿足他們的需求。Kronos是否也確信中國企業也需要“勞動力管理”這樣的工具呢？

Aron J.Ain：我們進入中國市場，除了這些跨國公司的客戶的原因之外，更重要的原因是中國公司本身的成長也是非常迅速的，我們相信這些產品將給本地公司帶來極大的改善。

我們認為：勞動力的管理成本本身也是一種競爭力的表現形式。如果他們掌握了更好的勞動力管理工具，他們的競爭力就會得到提升，他們的盈利性會更強，而且他們的工作效率也會提高。

《中外管理》：Kronos推出了第一款漢化產品，之前Kronos是否已經經過了市場調查？用中國企業的管理成本和員工成本相比，您認為他們會接受這種管理工具嗎？

Aron J.Ain：在一年以前，我們對中國市場作了一個調查，對產品的功能作了一個重新的評估。Workforce Central 6中會看到有一些針對中國的勞動條例進行了修改。

當然中國市場本身的特點比我們想像的要復雜得多，但是不可否認的是，中國企業，特別是 制造業 這種勞動密級型企業，面臨著高人員流動率和人力成本的挑戰。我們知道，從幾年前開始中國南方就出現了“民工荒”。

勞動力管理軟件可以幫助企業智能排班、按照客戶需求來計劃 生產、最大降低浪費、提高員工滿意度等等。這些都有助于企業降低成本提高效率。

《中外管理》：那么在以往的案例中，例如跨國公司在這些軟件上的應用，是否可以為中國企業所借鑒？

Aron J.Ain：首先我們現在面臨的是全球化，所以值得借鑒的是，如果擁有一套行之有效的勞動力管理解決方案，就可以有一支非常滿意的員工隊伍，從而帶來更好的效益。

企業必須根據員工的喜好，為他們計劃 他們愿意上班的時間，也就是排班上的管理。同時還有在工資方面，我們要有一套自動化的體系來記錄工作時間，要詳細地掌握員工出勤率的情況等。只有這樣一套系統，我們才能更好地幫助公司去照顧員工，同時公司也能夠很好地掌握員工的情況。

《中外管理》：Kronos在介紹這個軟件系統的時候，曾提到精益生產是Kronos的核心理念，是這樣的嗎？

Aron J.Ain：的確如此。如果我們在談到精益生產要涉及到很多方面，比如說：設施廠房的管理、庫存 物流 的管理、制造設備的管理，但其中有一個部分的管理被忽略了，就是人的管理。

那么我們發覺：亞洲企業盡管在廠房設施的管理、物流庫存的管理、制造設備的管理上都引進了世界一流的技術，但是人的管理卻仍然是手工化的。所以我們覺得要真正有一套完整精益制造的系統，那么對人的自動化管理是一個自然的延伸。

《中外管理》：但是有日本的管理學者認為管理軟件是管理結果，而精益生產的精髓是管理過程，他們認為不應該管理人，而應該去學習 人，您同意這樣的說法嗎？

Aron J.Ain：可是豐田公司也在使用我們美國廠商的管理工具呀。因為豐田明確地意識到我們這套工具為他們帶來的益處，因為工廠不可能在所有的制造過程都完成之后才做出反應，實際上這一套工具也是幫助你來管理整個生產的過程。

打個比方，如果說豐田的一家廠房有幾千名員工，如果用手動的方法去記錄跟蹤這幾千名員工的工作時間，那確實是非常困難的。你會犯錯誤，效率也非常低。

我并不認為我們的理念只是在管理結果，我認為恰恰是這樣的工具幫助我們管理、記錄了生產過程，從而為績效考核的公平性、為組織架構的合理性提供了依據。

《中外管理》：現在中國的企業中，尤其是制造業企業中員工流失率非常高。有一些專家的觀點認為這種高的流失率是因為現在過于嚴格的績效管理。我們知道，Kronos的管理工具就是一個有效的績效管理工具，您同意這樣的說法嗎？

Aron J.Ain：如果一家公司是用人工的方式去進行績效考評的話，毫無疑問這家公司所面臨的績效考評工作絕對是一項挑戰。所以，如果你有一套方案工具能夠幫助你準確、及時地提供這些績效考評信息的話，我們覺得對于員工來說它是更加有效，更加公平的績效管理方法。

公平和有效，才是人才管理的基礎。績效管理的真正意義不僅僅是對員工工作效率的考量，更重要的是提供一個公平、公正的競爭環境。只有在這樣的環境中，員工才愿意更多地為企業做出貢獻。

——本刊專訪日本中產連執行理事佐佐木元

《中外管理》：“精益生產”是來自豐田生產體系，并對全球的制造業產生了影響。美國企業也在積極學習，甚至將其納入管理工具中，您如何看待這種現象？

佐佐木元：精益生產是美 國學 者對日本 生產管理 體系的總結，但是有些方面我并不同意。例如管理軟件，強調的是管理人，而我們認為培養人才是精益管理的真理。

管理的有效性是體現在現場的小組活動上的。小組活動也許并不直接創造利潤，但卻可以提高團隊精神，因此工人的穩定性就提高了。小組活動目的不在于一個人的能力發揮，而是要強調依靠集體的智慧，比如提案活動等等。

《中外管理》：在您看來日本的精益生產更強調什么？我們應該怎樣理解呢？

佐佐木元：精益生產不是著眼于結果，而是強調過程。管理軟件更具有強調結果管理的特性。對于精益生產的錯誤認識在于，過多地強調管理的“手法”、“技法”，而忽視了對人才的培養。

現在很流行從技術層面導入精益生產的管理方法，但真正的精益生產是強調如何將每個員工，包括一線員工的能力發揮到極限。如果不能將生產管理的重點放在員工的培養上，就不能理解精益生產的真理。

現在流行的做法都是學習“精益生產”的形式，而非其精髓。

《中外管理》：您一直在強調小組的活動和對人的培養，在豐田的管理體系中，這些是怎樣具體執行的呢？

佐佐木元：我們強調所有的 經營管理 都是在現場完成的，這就是“現地現物”的基本理念。我們強調小組的自主學習 和持續改善。

那些強調技法、手法的經營管理只有20%是著眼于人的層面。但我認為只有通過工作業務的實施，才是培養人才的最好的方式。管理是基于現場的。

《中外管理》：“現地現物”是如何發揮作用的呢？它將怎樣影響整個生產過程？它又是如何體現對人的培養呢？

佐佐木元：在一個生產單位，現場才是制造附加值的地方，職能部門是起到服務和支撐的作用。現場不僅僅指生產車間，還包括研發、 營銷 等等都是管理的現場。我們強調現場管理，是因為生產的改善最根本是由一線工人提出的，而這些改善也因為現場管理而及時被高層利用，否則就沒有改善的意義了。

改善活動將持續提高效率，而思考改善的結果就是管理層的職責。

《中外管理》：很多中國企業都在學習豐田的管理，《中外管理》也組織了幾次考察團到日本去。對于中國企業的學習，您有什么建議？

佐佐木元：中國企業的最大問題是：只要是管理人員，就不去現場了。但我們知道只要不去現場，就不能解決問題。這樣制定的工作流程常常跟現場不符，從而剝奪了現場員工的思考能力，一切都照手冊操作就可以了。這就造成了現場和管理的鴻溝。

“只對結果管理”的管理思路就是這樣形成的。結果是員工對找借口、為結果辯護很在行，對數據、報告很在行。

中國要考慮的第一要務是降低離職率，現在考核制度的問題是：管理者把自己的職責轉嫁到了現場。考核制度不去掉，就不能徹底解決高離職率的問題。

《中外管理》：那么日本企業是如何對待員工的錯誤，是如何管理員工績效的呢？

佐佐木元：在工作中的問題一律不考核。這是因為造成這種問題的原因不是員工本人，而是他的上司。出了問題要分析這種問題的機制是什么？絕不是把焦點對準人。工作中的錯誤不能成為懲罰的對象，出錯的時候，我們首先要做的是找到解決問題的途徑。同時，我們要感謝那些犯錯的員工，他們讓我們再不會犯類似的錯誤。