隨著在中國節約成本的多樣化，可供選擇的戰略也相應增加。根據我們的經驗，在中國采購的優勢可分為 5個鮮明的層次。 
    第一層次：試探“水溫”。許多公司雖然意識到了中國的重要性，但還未在中國采取任何正式行動。其中一些公司可能從中國采購一些基礎商品，但完全屬于試探性質。
    然而，如此謹小慎微的行動幾乎是不能獲得任何競爭優勢的。這些公司可能的獲益是從其他企業的失誤與成功中汲取經驗教訓。但這不足以抵消因此而付出的機會成本。
    第二層次：采購零部件或成品。2001年沃爾瑪從中國購買了103億美元的貨物，占了中國該年度總出口額的4%。雖然沃爾瑪的外包量幾乎高于其他任何在華跨國企業，但它反映出目前大多數在中國有業務活動的大型跨國公司的采購模式。例如，2002年法國 零售 巨頭家樂福在中國的采購量高達16億美元——比2001年高出27%。無論是1000萬美元還是100億美元，大多數公司的出發點是力爭用最低的成本購買或制造合乎他們標準的基礎產品或配件。
    這個層次的優勢在于，相對于采購力度較小的競爭對手，企業可以獲得更低的成本結構。另外，與具體供應商合作的經驗，以及對總體供應基礎更廣泛的理解也都很有價值。然而，這些優勢很容易喪失。對競爭者而言，除了自己組織內部的阻力外，沒有什么可以阻擋競爭者最終節約同等的成本。
    第三層次：發展全方位采購。摩托羅拉計劃到2006年在中國實現100億美元的累計采購量和100億美元的年產值。同時摩托羅拉還計劃到2006年前在中國投資100億美元，包括在 北京 建造全球研發中心和招聘5000名研究人員。這種采購戰略的意義遠遠超越了采購簡單的商品和配件，而是延伸到了產品設計和工程等服務和人才的范疇。
    由于與主要供應商的深厚關系，吸引最優秀的設計師和工程師，這是其他企業難于模仿照搬的，全方位采購無疑鎖定了競爭優勢。比如，一些電信設備制造商在中國研發過程中發現中國完全可以設計和制造更多附加值更高的配件，從而減少對高成本國家進口的依賴。全方位采購還可能實現時間上的優勢，例如縮短產品開發周期。某全球制造企業最近發現如果在中國改造一家工廠，不僅成本只是其他國家的一半，而且所需時間也縮短了一半。
    第四層次：實施一體化中國戰略。不久之前，全球汽車制造商以及他們的供應商還只是主要考慮如何服務中國市場。而今，他們的立場發生了變化：他們不再只把中國視為單純的重要市場或者單純的供應基地，而是將中國看作市場和供應基地的結合體。無論什么企業，在中國運營都需要一種一體化的戰略，即每種產品線的配件均可以同時適用于中國內銷和外銷產品。
    一體化戰略的優勢源于規模效應所帶來的協同作用，由此可能節省的成本非常可觀。這就要求企業產品的設計既面向全球市場，又面向當地市場。同時，對產能也實行一體化規劃：廠房的規模所滿足的不再是單一的國內或出口需求，因而能充分實現規模效應，并且產品規格符合國內和國際化的要求。另外，如果同時在兩個領域競爭，還可能獲得一定的政策優勢:一些中國經濟觀察家認為僅將中國作為出口加工基地可能會遇到一些困難，因為政府會認為這些公司對中國的投入程度不及那些以中國為重要市場的企業。
    第五層次：獲得全球優勢。雖然很多企業都在談論如何將低成本采購與其他許多國家的業務融為一體，但只有為數不多的公司真正有所建樹。例如，豐田緊密地協調了不同地區之間制造和供應，從亞洲采購部件，使公司得以降低制造成本和按時 交貨。
    成本結構和業務模式全球化的經濟效益是無窮的。真正全球化業務的競爭優勢來源于對最低成本和最好能力的充分運用。這是一種經濟規模和穩固關系上的結構性優勢，實現起來難度相當高，而競爭者也很難模仿。隨之產生的效益是同時在當地市場和全球范圍實現更大的業務增長。