你把行駛了
5萬公里的汽車檢修后，更換了機油，然后開上高速公路，輕踏油門，你就會感到汽車仿佛增加了100馬力。GE的管理者認為，實施6σ后的企業，就是這種感覺。
近年來，盡管SCM、CRM、ERP等管理新概念像雪花般飄落令人應接不暇，但質量管理這一古老的話題，卻從未過時。GE前董事長杰克·韋爾奇剛執掌GE時，就瘋狂地在GE里搞上一場轟轟烈烈的6σ運動。他說，“質量問題可以真正使GE從最了不起的公司之一這個地位，上升到全球商界絕對最了不起的公司。” 數字中的6σ
希臘字母σ是描述偏差程度的數理統計術語，而不是一支演唱組合。計算方法很簡單，將偏差次數除以總的操作次數，再乘以100萬，這樣得到每百萬次操作機會中所產生的偏差。其中，1個σ表示690000偏差/百萬機會，而6個σ則表示3.4偏差/百萬機會。
σ 是衡量質量的工具。越接近6σ則質量越完美，企業的管理和效益也越高；反之，則問題和缺陷越多，企業遭受的損失越大。
“ 千里之堤，潰于蟻穴”。東芝筆記本的小問題導致在美國賠償10億美元，而在中國，則從 銷售 冠軍退居次席；福特公司因凡士通輪胎問題嘗到了巨額虧損的滋味；而可口可樂一度在比利時和法國遭禁銷。在美國，99％的質量合格意味著每小時丟失兩萬封信，每日 有兩架飛機發生事故，每年醫院開錯超過20萬單的藥方。以下的例子更能直觀地說明問題：
比如生產100個燈泡，每個燈泡通電后亮的可能性是99％。那么，如果100個燈泡全部通電，所有燈泡都亮的可能性就是0.99的100次方，結果是0.366，還不到一半。
如果改進措施，使每個燈泡亮的可能性提高到99.9999％。100個燈泡都亮的概率是0.999999的100次方，結果是0.99999，幾乎是百分之百。
這就是99％與99.9999％的區別，也就是6σ的力量。
管理中的6σ
6σ 是質量管理的工具和手段。它通過提升能夠成為企業發展的關鍵戰略，其追求完美的思想又成為企業的經營哲學和理念。 6σ管理專家彼得·S·潘德認為，6σ是一種綜合的管理法，通過它獲取、維持和擴大公司的成功。它需要對顧客需求進行分析，改進管理，發明新的業務流程。
6σ 管理首先是一種目標管理。它把顧客的期望作為目標，并且不斷超越這種期望。企業從3個σ開始，然后是4個、5個，最終達到6個σ。在每個過程中，都強調定義、測量、分析、改進和控制，企業在一條規定好的軌道里良性循環前進。
其次，6σ管理是一種基于事實和數據的管理。6σ本身就是一種測量標準和偏差的工具。小到單一產品和服務可以衡量，中到一個部門、一個項目，大到一個企業都可以計量。 從泰勒提出科學管理之始，量化管理就是管理科學的基礎。在 經理人 的頭腦中，首先不能容忍“差不多”、“還可以”、“可能是”這樣的模糊觀念，決不允許顧客這樣評價公司的產品和服務——聽說A公司還行，或者A產品好像還可以。
只有去除企業所有人員中模棱兩可的觀念隱患，企業的產品質量才“丁是丁，卯是卯”，企業的管理才是科學的和健康的。
第三，6σ管理是一種文化管理。在很多企業里，人們有時不知所措，不知道自己的目標。而通過實施6σ，每個人知道自己應該做成什么，應該怎么做，整個企業洋溢著熱情和效率。
第四，6σ管理是一種主動改進型管理。掌握了6σ，就好像找到了一個重新觀察企業的放大鏡。人們驚訝地發現，缺陷猶如灰塵，存在于企業的角角落落。這使企業家和員工感到不安，促使他們主動為企業做點什么。員工會不斷地問自己：現在是幾個σ？問題在哪里？能做到什么？提高了嗎？這樣，企業就始終處于一種不斷改進的過程中。
第五，6σ管理是一種務實型管理。6σ好比是一位車間師傅，不僅教給你如何做，同時還送你一塊干凈的抹布，讓你把工作中的缺陷擦抹掉。
效益中的6σ
從1987年摩托羅拉開始，杜邦、柯達、ABB、西門子、GE、索尼、諾基亞、IBM、Cisco、3COM、Sun等一系列名企之花加入這個隊伍。摩托羅拉公司現已達5.6個σ水平(20失誤/百萬機會)，其節省下來的費用已達110億美元。全球最令人尊敬公司GE從1995年實施6σ管理法以來，公司的營業利潤從1995年的66億美元飆升為2001年的143億美元。到1999年，GE因實施6σ額外賺到以及因節省開支而獲得大約150億美元的收入。
杰克·韋爾奇說，地區銷售經理可以用6σ來預測可靠性、定價政策或價格方差； 人力資源 經理可以用它來減少聘用員工所需的時間；工廠經理可以用它來減少廢物，提高生產能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務和滿足顧客。 實施6σ的利益可以從兩個方面闡述：從企業內部來講，可以減少失誤、降低成本，最終提高生產率。一個明顯的例子是實施6σ之后，GE塑料業務的交貨期從50天減少到5天，飛機引擎業務從80天減少到5天，而抵押保險業務從54天減少到1天。從外部來講，可以提高顧客滿意度，增強競爭力并獲得顧客和市場份額。
中國企業的6σ
2001 年9月歐洲著名的檢測組織Which公布了對20種著名冰箱品牌產品的抽檢檢測結果，海爾冰箱在23項檢測項目中，總分第一。
這則消息令人眼前一亮！不過，在高興之余，以下事實卻讓人感到沮喪：
2002 年1月，國家工商行政管理局對全國18個大中型經營場所進行抽查，其中10個經營場所經銷的棉服棉被質量合格率為零；
國家質量技術監督局公布了2001年第2季度產品質量的監督抽查結果，抽樣合格率為76.8%……
這些延綿不絕的黑鏡頭不時閃爍在正走向國際化的中國企業和消費者的跟前。長期以來，國內一些企業因為產品質量問題一次次地在傷害消費者，同時也把大片市場拱手送給跨國巨頭。而且，中國產品在許多國家目前仍背著質次價廉的黑鍋。中國企業如果質量管理跟不上去，將首先輸在起跑線上，這絕不是聳人聽聞。摩托羅拉中國公司總裁賴炳榮更是直言不諱：“建議中國企業采用6σ來提高自己產品的質量。”
美國著名質量管理學家朱蘭博士指出：“20世紀是生產率的世紀，21世紀是質量的世紀。”正如教練不斷地測量運動員成績并采取措施提高水平一樣，企業也可以用數據來做定期“體檢”，發現問題、分析問題，并及時改進。以從顧客出發、用數據說話、強調改進、人人皆提高質量等這些6σ管理法則的基本要求，來強化企業競爭力的內在要素。一批優秀的企業已經加入6σ陣容，春蘭、海南航空、中遠集團、澳柯瑪等正在實施或即將實施6σ項目，而更多的企業家已開始把6σ掛在嘴邊，更多的企業將它寫進發展規劃。
近年來，盡管SCM、CRM、ERP等管理新概念像雪花般飄落令人應接不暇，但質量管理這一古老的話題，卻從未過時。GE前董事長杰克·韋爾奇剛執掌GE時，就瘋狂地在GE里搞上一場轟轟烈烈的6σ運動。他說，“質量問題可以真正使GE從最了不起的公司之一這個地位，上升到全球商界絕對最了不起的公司。” 數字中的6σ
希臘字母σ是描述偏差程度的數理統計術語，而不是一支演唱組合。計算方法很簡單，將偏差次數除以總的操作次數，再乘以100萬，這樣得到每百萬次操作機會中所產生的偏差。其中，1個σ表示690000偏差/百萬機會，而6個σ則表示3.4偏差/百萬機會。
σ 是衡量質量的工具。越接近6σ則質量越完美，企業的管理和效益也越高；反之，則問題和缺陷越多，企業遭受的損失越大。
“ 千里之堤，潰于蟻穴”。東芝筆記本的小問題導致在美國賠償10億美元，而在中國，則從 銷售 冠軍退居次席；福特公司因凡士通輪胎問題嘗到了巨額虧損的滋味；而可口可樂一度在比利時和法國遭禁銷。在美國，99％的質量合格意味著每小時丟失兩萬封信，每日 有兩架飛機發生事故，每年醫院開錯超過20萬單的藥方。以下的例子更能直觀地說明問題：
比如生產100個燈泡，每個燈泡通電后亮的可能性是99％。那么，如果100個燈泡全部通電，所有燈泡都亮的可能性就是0.99的100次方，結果是0.366，還不到一半。
如果改進措施，使每個燈泡亮的可能性提高到99.9999％。100個燈泡都亮的概率是0.999999的100次方，結果是0.99999，幾乎是百分之百。
這就是99％與99.9999％的區別，也就是6σ的力量。
管理中的6σ
6σ 是質量管理的工具和手段。它通過提升能夠成為企業發展的關鍵戰略，其追求完美的思想又成為企業的經營哲學和理念。 6σ管理專家彼得·S·潘德認為，6σ是一種綜合的管理法，通過它獲取、維持和擴大公司的成功。它需要對顧客需求進行分析，改進管理，發明新的業務流程。
6σ 管理首先是一種目標管理。它把顧客的期望作為目標，并且不斷超越這種期望。企業從3個σ開始，然后是4個、5個，最終達到6個σ。在每個過程中，都強調定義、測量、分析、改進和控制，企業在一條規定好的軌道里良性循環前進。
其次，6σ管理是一種基于事實和數據的管理。6σ本身就是一種測量標準和偏差的工具。小到單一產品和服務可以衡量，中到一個部門、一個項目，大到一個企業都可以計量。 從泰勒提出科學管理之始，量化管理就是管理科學的基礎。在 經理人 的頭腦中，首先不能容忍“差不多”、“還可以”、“可能是”這樣的模糊觀念，決不允許顧客這樣評價公司的產品和服務——聽說A公司還行，或者A產品好像還可以。
只有去除企業所有人員中模棱兩可的觀念隱患，企業的產品質量才“丁是丁，卯是卯”，企業的管理才是科學的和健康的。
第三，6σ管理是一種文化管理。在很多企業里，人們有時不知所措，不知道自己的目標。而通過實施6σ，每個人知道自己應該做成什么，應該怎么做，整個企業洋溢著熱情和效率。
第四，6σ管理是一種主動改進型管理。掌握了6σ，就好像找到了一個重新觀察企業的放大鏡。人們驚訝地發現，缺陷猶如灰塵，存在于企業的角角落落。這使企業家和員工感到不安，促使他們主動為企業做點什么。員工會不斷地問自己：現在是幾個σ？問題在哪里？能做到什么？提高了嗎？這樣，企業就始終處于一種不斷改進的過程中。
第五，6σ管理是一種務實型管理。6σ好比是一位車間師傅，不僅教給你如何做，同時還送你一塊干凈的抹布，讓你把工作中的缺陷擦抹掉。
效益中的6σ
從1987年摩托羅拉開始，杜邦、柯達、ABB、西門子、GE、索尼、諾基亞、IBM、Cisco、3COM、Sun等一系列名企之花加入這個隊伍。摩托羅拉公司現已達5.6個σ水平(20失誤/百萬機會)，其節省下來的費用已達110億美元。全球最令人尊敬公司GE從1995年實施6σ管理法以來，公司的營業利潤從1995年的66億美元飆升為2001年的143億美元。到1999年，GE因實施6σ額外賺到以及因節省開支而獲得大約150億美元的收入。
杰克·韋爾奇說，地區銷售經理可以用6σ來預測可靠性、定價政策或價格方差； 人力資源 經理可以用它來減少聘用員工所需的時間；工廠經理可以用它來減少廢物，提高生產能力；而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務和滿足顧客。 實施6σ的利益可以從兩個方面闡述：從企業內部來講，可以減少失誤、降低成本，最終提高生產率。一個明顯的例子是實施6σ之后，GE塑料業務的交貨期從50天減少到5天，飛機引擎業務從80天減少到5天，而抵押保險業務從54天減少到1天。從外部來講，可以提高顧客滿意度，增強競爭力并獲得顧客和市場份額。
中國企業的6σ
2001 年9月歐洲著名的檢測組織Which公布了對20種著名冰箱品牌產品的抽檢檢測結果，海爾冰箱在23項檢測項目中，總分第一。
這則消息令人眼前一亮！不過，在高興之余，以下事實卻讓人感到沮喪：
2002 年1月，國家工商行政管理局對全國18個大中型經營場所進行抽查，其中10個經營場所經銷的棉服棉被質量合格率為零；
國家質量技術監督局公布了2001年第2季度產品質量的監督抽查結果，抽樣合格率為76.8%……
這些延綿不絕的黑鏡頭不時閃爍在正走向國際化的中國企業和消費者的跟前。長期以來，國內一些企業因為產品質量問題一次次地在傷害消費者，同時也把大片市場拱手送給跨國巨頭。而且，中國產品在許多國家目前仍背著質次價廉的黑鍋。中國企業如果質量管理跟不上去，將首先輸在起跑線上，這絕不是聳人聽聞。摩托羅拉中國公司總裁賴炳榮更是直言不諱：“建議中國企業采用6σ來提高自己產品的質量。”
美國著名質量管理學家朱蘭博士指出：“20世紀是生產率的世紀，21世紀是質量的世紀。”正如教練不斷地測量運動員成績并采取措施提高水平一樣，企業也可以用數據來做定期“體檢”，發現問題、分析問題，并及時改進。以從顧客出發、用數據說話、強調改進、人人皆提高質量等這些6σ管理法則的基本要求，來強化企業競爭力的內在要素。一批優秀的企業已經加入6σ陣容，春蘭、海南航空、中遠集團、澳柯瑪等正在實施或即將實施6σ項目，而更多的企業家已開始把6σ掛在嘴邊，更多的企業將它寫進發展規劃。
