一個非洲土著人在美國看電影，買了票進電影院。可是過了一會兒，他氣呼呼地走出來又買了一張票，再走進電影院。售票小姐覺得很奇怪，可是還是賣給他。結果過了一分鐘，又見那個土著人憤慨地走向售票處：“再賣我一張票！”這次售票小姐就問他：“你不是已經買了兩張票嗎？干嗎還要再買？”土著人生氣地說：“我怎么知道！每次我一走進電影院，就會有一個小姐把我的票撕掉！”故事中的土著人誤解“撕掉”就是作廢，當然還要再去買。他怎么也不明白：撕了，其實表示的是認可！企業就像一臺計算機一樣，有自己的硬件系統和軟件系統。硬件系統包括運營、戰略、組織構造等；軟件系統包括價值觀、信念和行為準則等。和計算機一樣，公司的軟件系統是其硬件系統得以運營的決定因素。因此，在投資中國時，戰略、運營、管理盡管都很重要，但如果沒有軟件系統的支持，再好的戰略也無濟于事，無法幫助“計算機”完成預期的任務。因此，投資中國首先要了解中國人的價值觀，了解中國人的消費偏好，了解中國文化，這樣，你的產品、服務才有針對性。一些跨國公司在中國比較容易出現的失誤，就是未能把公司戰略、運營與中國文化很好結合起來。8年前，伊萊克斯與長沙中意冰箱廠的合作陷入了困境，每日 虧損30萬元，如果撤資的話，退出成本將高達5700萬元，伊萊克斯陷入了進退兩難的尷尬境地。為此，伊萊克斯開始了本土化的歷程：聘用原百事可樂食品中國公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區總裁。劉小明接手總裁職位后，總部對其充分授權，他本人也提出徹底實施“本土化”的戰略，從總裁到員工都雇用了中國人， 營銷 更“本土化”，采用高額的終端返利、控制成本和低價策略等方法，6年內將伊萊克斯的市場規模擴大到了30億規模。海爾在美國的進展十分順利，很大的原因在于啟用了當地人管理，從市場、行銷都聘用了美國人。其結果是：一項調查顯示，海爾與松下的比較中，發現海爾的第一項產品達到30%市場份額所用的時間比松下快很多。而松下，作為一個典型的日本公司，輕易不聘用外國人。這就說明了本土化帶來的利益是實實在在的。在這個方面，美國公司做的最好，歐洲公司其次，日本公司最差。中國目前的實際情況是：美國大型跨國公司的中國公司的CEO大多數是華人，而歐洲公司就差了很多，日本大型跨國公司的中國公司中，除了松下有一個副董事長是中國人外，全都是日本人。但是，即使是日本公司，也認為本土化是一個發展的趨勢。康榮平說，訪問的十幾家日本大型跨國公司的總部均稱，逐漸減少外派經理，啟用當地人是努力的方向。回想上個世紀，毛澤東為什么能成功？他真正懂中國文化，馬背上扛一本《三國演義》。王明不明白：“毛澤東，你怎么天天看《三國演義》？”王明不讀中國歷史，把馬克思主義教條化，把共產國際指示和蘇聯經驗神圣化，照搬照抄，而不顧中國國情，不考慮中外差異和時空的不同，導致了個人事業上的失敗。