難道真就沒有一種既強調利潤又能創造市場規模的 營銷 模式么？答案是否定的。在當今經濟大背景條件下，國內企業如能實行“大規模的定制”的模式，則企業既能實現規模的快速擴張，又可同時獲取遠高于同行業競品的利潤。
一、大規模定制模式是企業發展的必然選擇
**產品嚴重過剩，消費者需求千奇百怪，細分市場越來越多且越來越窄，此時的消費者已經不再為買不到自己想要的東西而發愁，但卻面臨如何的與眾不同，如何的標新立異，如何能找到適合自己的產品而苦惱。在這種**大背景和需求的前提下，企業該如何應對，怎樣才能既滿足每一個消費者的個性化定制需求以獲取額外利潤，又能滿足企業生產規模降低成本需要的“大規模定制”模式就成為無數企業既愛又恨的話題。
從當前市場環境看，既有犧牲數量定位高端攫取超額利潤的 銷售 模式，如汽車行業的奔馳寶馬、皮包行業的LV、服裝行業的范思哲、日化行業的歐萊雅等等，又有定位于以低價格甚至超低價格銷售，企圖消滅競爭對手，以超級規模支撐企業發展的銷售模式，如家用電器界的格蘭仕、 零售 業中沃爾瑪等等。有趣的是這兩種模式都在業界呼風喚雨，縱橫捭闔，而日子最難過的莫過于那些既沒有超額的銷售利潤又沒有足夠的市場規模作為支撐的企業，這些企業若走價格“上天”之路是遙不可及，若走價格“貼地”之術自身又難以承受。這部分企業將何去何從？幾乎所有的人都知道這些既沒有品牌優勢，有沒有規模優勢的企業需要走差異化的路線，但差異化絕非一個產品的差異化定位，也非渠道的差異化布局，而是建立在企業和消費者之間這條價值鏈條所有環節的差異化，也即這部分企業要解決的問題是既要有足夠的利潤又要足夠的規模，這樣，在當前產品過剩時代條件下，基于消費者需求基礎上的大規模定制的運營模式將成為企業必然的選擇。
二、“一半是海水，一半是火焰”，企業大規模定制的難言之隱
并不是國內諸多企業沒有認識到這種趨勢，相反所有的企業都恨不能立即投身到這個行業中去以此賺取超額利潤，但大多數企業面臨的難題是倘若走定制化之路，固然可以帶來可觀的利潤，但從目前諸多高端產品領域看，有三道坎需要去面對。一是品牌歷史沉淀和積累，二是為品牌訴求的大規模宣傳費用投入，三是消費者的規模需求。這三關過不了，即使采用這種營銷模式也是自尋死路。倘若走規模化生產之路，勢必又要沉陷于價格戰的泥潭而游走在“刀鋒般”的利潤邊緣，甚至無利可圖。這樣，企業又再次面臨本文之初提到的困惑無數企業家的命題，“是要規模還是要利潤”？
倘若在過去的經濟環境，這幾乎是不可能完成的任務，因為要想提高利潤勢必要有足夠的價格空間，而按照經濟學規律，價格的提升勢必又帶來銷售數量的減少，怎么可能做到既有豐厚的利潤回報同時還有可觀的銷售規模？這是企業大規模定制化面臨的第一個關于企業 營銷戰略 模式選擇的難題。
其次，因為產品定制化本身需要企業對消費者需求及時的響應，而消費者的需求是千變萬化并難以琢磨的，甚至在某些領域會出現單件品定制的情況，比如名人服裝品、首飾品等等，這就為企業的快速響應提出了難題。當然單純從價格角度來考慮，也許這單件產品收益不菲，但從企業規模化生產角度來說，企業因追求單品的超額利潤而喪失在同等時間內因規模化生產所帶來的巨大機會成本的損失卻是難以估計的。因為，在當今浩如煙海的產品序列中，倘若沒有規模，那么市場的投入、市場在消費者心目中的影響力有可能將逐漸喪失！所以，如何能將客戶需求標準化，如何能將產品標準化將成為企業大規模定制的前提。
最后，產品大規模定制化對企業自身的運營帶來新的沖擊和挑戰。如果說過去的營銷模式大都是建立在以企業自身所銷售產品的基礎上的話，那么基于大規模定制基礎上的運營模式則是真真切切建立在以“客戶需求”為導向的營銷模式。在這種模式下，從客戶需求采集獲取開始，直到客戶的購買和服務過程中都是基于“讓客戶滿意”的銷售理念。這種新的理念是和傳統單純依靠企業生產什么就銷售什么的理念，以及常規的被動式客戶服務都截然不同，這需要企業從研發、制造、銷售、服務諸多環節的強大 供應鏈 體系作為大規模定制模式的基礎。
解決不了這個問題，大規模定制這種營銷模式仍然是“水中月，鏡中花”遙不可及。
三、“不是學不了，而是不想學”，大規模定制的要素和策略
有種觀點，意思是說大規模定制是學不了的，如果大規模定制已經成為某個企業核心競爭力的話，那么該企業的這種模式是很難以復制的，比如電腦行業的戴爾，其運營模式就是先從客戶那里得到訂單，而該訂單是特意為客戶依據自己喜好和特殊需求而設計的，用戶從訂單目錄中選擇完畢也就完成了其個性化的定制。然后四面八方的訂單匯集在一起統一下達到生產部門，達到按需生產的目的。所以戴爾宣稱自己為零庫存，而且也為企業節約大量的周轉資金。
其他企業學不了的是戴爾的模式，而所謂戴爾模式的本質其實就是“大規模定制”的應用，戴爾模式只能屬于戴爾，而基于這種模式背后所映射的“大規模定制”原理卻是有跡可循的，若單純從銷售角度管窺，筆者提煉有以下五個要點需引起有關企業的關注：
第一，細分領域內客戶需求的標準化定制
這是整個大規模定制的基礎，也是整個銷售環節的前奏，在這方面有二種情況，一是企業通過強大的實力，逆勢而為，強行開拓市場，創造一個新的客戶細分需求，并規范其特性，進而引領消費時尚和潮流，這是主動式的客戶需求的標準化過程。該模式的典型案例是服裝行業的凡客銷售模式，凡客通過對男性休閑襯衫的細分市場精準定位，創造性地提出了白領男性休閑襯衫的新的銷售模式，一舉突破襯衫只能在傳統渠道內銷售的現狀，告訴企業鎖定的目標消費者，應該從凡客企業所提供的幾種最有品味和時尚的休閑襯衫當中進行選擇。該企業能在當時創造十億多的銷售規模既證明了這種開拓性開發式客戶模式的巨大威力。
與主動需求標準化相對應的是被動式需求的標準化過程，此時企業面對的是無數需求各異的客戶，則企業所需要準備的是將這些不同需求通過各銷售終端匯集到企業總部，由企業總部對這些需求進行分析，提煉并最終形成相應的標準化的產品。這種類型典型案例除了戴爾之外，還有餐飲業的肯德基。肯德基的每開到一個地域都與當地消費者的飲食文化相吻合，并依據當地消費者的口味偏好和飲食習慣開發相應的產品，如針對中國北方的玉米系列、胡蘿卜系列、針對南方的湯粉系列和酸辣系列等產品。
這兩種信息處理的模式共同點在于，企業的客戶并不是一網打盡的，而是具有適合于本企業的針對性細分群體，然后針對這個群體的需求將各種產品給予有限的標準化服務，企業通過這種有限的標準化服務為后臺的大規模制造提供了先決條件。
第二，將產品設計標準化
找準了自己的消費群體，也明確了消費者的需求，剩下的就是產品如何標準化問題，這當中其實是一個組合的問題，廠家對產品需求標準化后，那么客戶會根據自己的愛好和喜歡依據廠家的需求引導完成其個人的標準化需求內容設定，最終行成訂單。倘若企業自身尚沒有那種強大的研發能力和后續的生產制造能力，那么這種訂單對企業來說將毫無意義。要解決這個問題有三個策略。
1) 設計團隊專業化分工形成設計流水線：以家裝櫥柜行業為例，櫥柜產品本身沒有什么含金量，不過是木材板材為主的一套家具而已。但因櫥柜行業要根據每一個顧客廚房的大小、櫥柜面板的尺寸、抽油煙機、水槽、消毒柜、灶具等尺寸、櫥柜的安防位置等諸多要素進行安裝，所以櫥柜行業又成了半成品的典型代表，只要沒有安裝完畢，則售出櫥柜都將是半成品，尤其是再和整個家裝格調和美觀牽扯到一起的話，那么將為企業帶來定制的巨大難題。行業中做的比較專業的企業是歐派，其典型做法亮點就在于將各團隊根據客戶需求進行專業化分工，有負責設計美工的，有設計結構的，有設計布局效果圖的，有設計創意構思的。這樣一旦有個體化需求產生，則立即按照這種標準化的分工快速形成設計上的效果圖，這樣客戶將從其企業配置的電腦系統工具中見到按照自己意圖所構思的櫥柜形象，從而快速買單，也樂意為其付出額外的報酬。
2) 設計生產制造模塊標準化：基于企業生產制造成本的考慮，如果采用大規模的定制模式，勢必為企業帶來巨大的生產經營的費用，如不同的模具需求和生產工藝要求等等。所以，從設計一開始就要按照生產工藝規劃產品的各個模塊的標準化程度。以家用電器為例，設計時需要對所有投放市場的產品架構實行標準化規劃，需要對每一個模塊實行標準化配置規劃，需要對所有產品配置的零部件甚至是一枚螺絲都需要標準化的規劃。這樣，企業所售的產品千差萬別，而生產、制造、服務所帶來的成本將大大降低。
3) 超越消費者需求，引領設計的時尚。世界著名衣服品牌ZARA就是典型的引領設計時尚標準化的典范。ZARA約有400名一流服裝設計師，這些服裝設計師幾乎都是“空中飛人”，周游與各大時尚服裝節或展覽會，一旦發現好的產品，在7-12天時間內，通過限量發行的方法，將產品快速銷售全球各地。這樣，在ZARA專賣店內，用“廉價的價格購得超一流的時尚服裝”成為ZARA迷們矢志不渝的追求。這樣，創造并引領消費者的需求，也就無所謂標準化的問題，因為，ZARA的消費者已經圓了自己只有明星才能擁有的待遇，滿足了不愿意被其他人“撞衫”的愿望。
第三，整合上下游產業資源，打造高效的供應鏈體系。
企業面對的是千差萬別的客戶需求，該客戶需求最終要通過企業的產品組合并以價值增值的方式體現在消費者手中。在這個龐大的供應系統中，有兩個層次是最為關鍵的，一個是企業本身與消費者之間的供應關系，其次是企業與配套供應商之間的供應關系。前者決定的是消費者的接受價值，后者決定了企業的材料成本。其實，在這條價值鏈條上，企業的供應商又何嘗不是為客戶提供了價值增值呢，只不過是提供的間接價值罷了。傳統企業不過是將整個產品從設計到制造的環節都獨自承擔，而大規模定制所要求的是企業只做自己擅長的領域，其他環節交由產業鏈中其他效率高的企業來共同完成，最終形成整體的包含了服務在內的產品提供給已經定制產品的客戶，滿足其需求。
如服裝業的ZARA品牌，之所以能成為全球第三大服裝企業，除了其獨特的銷售能力之外，還與其高效的供應鏈體系休戚相關的。ZARA為了保障生產的效率，實現7-12天的新品 上市 規劃，自己企業主體主要承擔設計、裁剪、染色等重要的加工部分，其余部分全部外包給周邊約有500多個小廠。除了在這主要生產流程和分包生產流程外，ZARA還將 物流 配送提高到前所未有的高度，有時為了保證供貨期，還采用飛機直接配送貨物的情況。這種反應速度和立體化配合所形成的綜合服務模式才是其他企業不容易輕易學到的核心內容。當然，與之相對應的還有國內的PPG，VANCEL等服裝企業的 供應鏈管理 模式都具有大規模定制的典型特征。
第四，建立企業內部垂直一體化的管理體系
大規模定制是一個系統性工程，是建立在企業解決客戶需求基礎之上的滿意服務。這個系統涵蓋了從先期需求調查到后期產品服務的所有過程環節，任何一個環節出了問題都將為“大規模定制”帶來災難性的結果。
遙想當年美國福特公司在“T”型車時代，那是標準化大規模生產的極致，隨后通用汽車公司則根據消費群體不同需求采用個性化汽車的生產，開創了當時的“通用時代”，那是將細分市場標準化后再進行規模化的典范；憶起當IBM電腦獨霸全球的時候，又有誰能想到一個尚未畢業的大學生憑借“大規模定制”這一法寶不用幾年就掀翻了霸主的席位？再看今朝，PPG銷售模式對傳統服裝行業銷售模式的強烈沖擊，這些都向世人展現著將消費者個性化需求做到規模化后的極大魅力。通過對這些案例的比較分析，筆者認為，這些企業之所以能在大規模定制領域各自取得斐然的業績，其背后主要的依靠就是建立在企業運營機制基礎上科學的專業分工管理體系。大規模定制依靠的是企業快捷的市場反應能力和高效的供應機制，信息流完成和消費群體需求的確認和反饋以及后期的服務支撐，產品流體現的是企業為解決消費者個性化需求所提供的物流供應，現金流則是企業運營的命脈，這三個核心關鍵點是企業垂直一體化管理體系的三個支柱，缺一不可。而企業內部則由設計研發、生產制造、物流配送、現金交易、服務支撐構成的循環往復的運營平臺來控制這三個核心點。當然不同的企業可能采用的管理方式可能不盡相同，但其精髓一定是在這三個核心關鍵點上遠超同行業的競爭對手，這也是大規模定制能落地實施的背后邏輯。
第五，建立高效的組織和團隊
企業實行大規模定制在組織結構上有兩種要求，一是需要從組織內部有專業化的分工，二是需要有熟練的操作團隊成員。專業化的分工可以依靠企業清晰的流程來將各分工單位有機地穿在一起，并以此界定各關鍵點，厘清彼此間的工作要求和崗位職責。隨后，企業以此為基礎招募符合條件的團隊充實到各個崗位上去以實現組織既定戰略目的。從具體是實施看，先定企業的戰略，戰略再決定組織架構，組織架構確定運營流程，運營流程再決定每一個崗位的職責。大規模定制是屬于典型的按需應變的，這需要組織的運營效率和響應速度遠高于非大規模定制型的企業。這種要求決定了企業的運營是典型的流程驅動型體系，標準化的流程能彌補先前因強調組織靈活性而過多分工所造成企業效率下降的問題。
崗位職責只是說明了該工作的要求，其最終結果還要看處于此崗位的員工能力和業務素質狀況。如何能保證所有員工都按照企業既定流程統一協調，步調一致地操作是大規模定制關于人才選拔的難點所在。解決該問題的有效辦法是將企業在具體操作過程中所遇見的問題不斷積累和沉淀，總結提煉處標準化的答案和操作步驟，并與企業流程相配合，最終通過大量有效的學習 完成企業團隊由隨機性操作向標準化操作的要求轉變。
完成了上述諸多要素的準備，當企業在最短的時間內以相對較低的成本生產出滿足不同客戶個性化需求的產品時，大規模定制將成為可能，這種大規模定制的模式一旦啟動，源源不斷的巨大利潤補充和不斷膨脹的銷售規模將使得企業運轉的速度將越來越快，企業整體的運營效率也將越來越高，不斷縮短和競爭對手之間的差距，最終超越了競爭對手，成為行業的領先者。戴爾是如此、歐派是如此、ZARA時裝是如此、斯沃琪手表是如此、真功夫餐飲也是如此。
正如好的戰略是企業走出來的道理一樣。大規模定制也不是模仿出來的，而是企業在競爭的過程中逐漸積累和沉淀出來的，從這角度分析，凡是立足于以客戶需求為導向，真真切切解決顧客需要的企業已經都開始打響了大規模定制的戰役，只不過規模和程度不同而已。
