請讀者先看我的前兩篇：

任職資格管理體系的通道建設

建立任職資格管理體系的意義和作用

 在確定了需要在哪些領域建立任職資格通道后，則即刻會涉及到每一個序列通道的等級問題，即一個通道內還需要建立多少個等級，才能讓員工一步一個腳印的踏實的走向頂點。這也是前面提到的，一個樓房，建立了若干個通往頂層的通道后，則還需要思考，從初始出發到頂點，這個過程，需要設置多少樓層，在每一個樓層都有不同的人在做著自己的本職工作。而對于那些專業化程度還很弱，規模也不大的企業，則完全可能是，從第一層到最后一層，所有的工作都在做。

    企業建立任職資格管理的通道，在每一個通道中需要建立多少個樓層。不同的企業有不同的做法，這需要和企業的發展階段、專業化分工的要求高低、對工作對目標是否有更高追求等方面有著密切的聯系。一般而言，規模越大的企業，專業化分工越細，對工作的要求越高，則其每一通道內的等級設置也就越多；反之也就少，甚至可以不用設置。從本質上說，建立任職資格管理體系后，會逐漸要求企業內部的工作朝著專業化精深化的方向發展，并隨著企業規模的不斷擴大，其工作中的通道等級也會不斷的增加。

    例如，對于一個人力資源管理和行政管理混在一個部門的企業而言，從專業化分工而言，在進行任職資格管理體系建立的初始階段，是沒有必要建立這兩類職位的任職管理通道的。如果需要建立，則首先需要將兩類工作分離出來，并為每一類工作建立獨立的發展通道，這就要求崗位的職責以及任職者等都要進行歸位，按照任職資格發展通道的要求開展工作，并進一步朝著專業化的方向發展。

    另一方面，即使將其人力資源管理工作和行政管理工作分離開來，因為人員數量偏小、工作的難度系數也不大，其工作都還停留在事務性的階段，還不能成為核心業務流程中的一個活動，則在這種情況，如果要建立它們的崗位通道，等級也不宜過多，兩到三級也就足夠可以涵蓋目前做的工作。

    基于以上情況，我們在進行通道等級的設置時，不妨從以下幾個方面進行思考：

    一是，公司對某一類崗位工作要求的高低情況。如果對工作要求很高，創新的意愿很強，工作的開展對公司戰略目標的實現產生應有的影響，則可以考慮將該崗位序列的通道等級設置的多一些。例如，華為公司初期的時候，對研發類的崗位設置了五個等級，后期隨著企業對產品創新的要求提高，現有的五個等級，其工作已經不能涵蓋新的工作出現，且其技術和要求都更高，因而后期在研發崗位序列中增加到了六級。當然也有一些企業，設置了更高一級的等級，盡管目前公司還沒有從事該等級的工作，但卻成為公司未來發展的一個方面，并隨時準備啟動招聘或者培養這個級別的人才。

    二是，崗位序列設置的通道中的每一個等級，是否有相應的職責能支撐。很多企業對該問題的思考是不夠的，也是隨意的。從發展的角度出發，設置多幾個等級是可以理解的。但問題在于，這些不同等級的崗位，其工作是否能做到不交叉不重疊，且更為重要的是，越到高的等級，是否有相應的工作也即是職責能支撐。例如，許昌某公司在進行崗位任職資格等級的設置中，人為的將某些崗位的任職資格等級設置到了沒法由職責能支撐的程度。一些崗位設置了八個等級。但在我們進行每一個等級的職責梳理中，卻只能找到前五個職級的工作職責（即使是到了這個級別，絕大多數的職責也都是以審核為主，而沒有什么具體的內容），而后三個職級，卻沒法找到對應的職責，因而也就沒法建立相應的標準，最后就流落成基于工作的年限而不是基于工作的能力進行認證了。

    基于我在企業建立任職資格體系的管理經驗，在進行崗位任職通道等級的建立中，不妨先可以根據自身所在企業崗位的實際情況，將每一個序列的工作，結合現在的實際情況，并參考一個不長時段的未來（例如兩到三年時間），先大致劃分出一個等級，然后根據職責，劃分出相應的等級。一般情況，一個規模有20多人的崗位，大體上設置到三到四級就可以了，四級的人數比例大致可以按照2：5：2：1的情形進行。如果公司有要求，想要進一步的提高工作的難度，則可參考同行業的更高等級標準，再多設置一級即可。但即使這樣，還需要有相應的職責對應，并開發出相應的標準。這樣可在未來的應用中，對應標準，使得工作朝著更高的方向不斷推進。

    關于等級名稱的叫法，不同的企業也有不同的稱呼。以非管理職位為例，下面是一些不同公司的叫法：

    在確定等級之前，還應該對每一個等級進行定義。可以先定義寬泛的，再定義具體的。以寬泛的等級定義去擴展更加具體的不同序列等級的定義。以下是某公司對非管理類序列崗位等級的寬泛的定義：

    初做者：作為某一專業領域的初做者，具有本專業的一些基本知識或單一領域的某些知識點；在適當指導下能夠完成單項或局部的業務。

    有經驗者：具有本專業基礎的和必要的知識、技能，這些知識和技能已經在工作中多次得以實踐；在適當指導的情況下，能夠完成多項的或復雜的業務，在例行情況下能夠獨立運作。

    骨干：具有本專業某一領域全面的良好的知識和技能，在某一方面是精通的，能夠獨立承擔某一方面工作的策劃和推動執行；能夠獨立、成功、熟練地完成本領域某一方面的工作任務，并能有效指導他人工作。

    專家：在公司某一領域具有深厚和廣泛的經驗，精通某一領域的知識和技能，能夠領導某一專業領域或專業領域某一方面的工作有效地運行，或作為專業領域的骨干力量和關鍵貢獻者。對于本專業領域內復雜的、重大的問題，能夠通過改革現有的程序/方法來解決之，熟悉其他相關專業領域運作。

    資深專家：作為公司內公認的某方面專家，精通本專業多個領域的知識和技能，參與戰略制定并對某一關鍵業務成功負責。能夠準確把握本領域的發展趨勢，指導整個體系的有效運作，能夠指導本領域內的重大、復雜的問題解決。

    權威：作為公司內外公認的權威，能夠洞悉本領域的發展方向，并提出具有戰略性的指導思想，推動公司決策。

    在通道建立，并建立了等級后，就需要考慮每一個等級的標準建立了。這也是一個方法論的問題。我們將在下一篇講解。