美國人力資源協會提出人力資源工作者的22條勝任素質，同時對未來的HR定義了四種角色：人力資源專家、業務伙伴、變革推動者和領導者。這很好地詮釋了未來HR做什么這個問題：熟悉業務，從人力資源專業角度為業務發展和公司進步提供專業服務、幫助和改進。
老板期待的HR管理人員：
1、想用人的時候，有合適的人選，且能給出有份量的建議。
2、想發展新業務的時候，可以從人力資源戰略層面提供決策參考意見。
3、說經營成本的時候，可以從人力資源成本方面提供參考建議。
4、說經營問題的時候，有人能說出這其中哪些人的哪些行為和問題可能導致績效不好。
5、說組織氛圍的時候，有人能告訴他員工目前普遍對公司的感受和期望。
HR管理人員的扮演角色一：人力資源專家
這里所說的人力資源專家，并不是人力資源專業畢業、有人力資源資格證書的意思，而是了解人力資源領域的相關模式和做法，懂得從人力資源角度提出解決企業問題發展的思路和措施，不是技術問題，而是思維和思路問題。
比如，企業推出一款新產品，但是銷量一直不好，產品經理覺得是銷售策略不行，銷售經理覺得是產品經理的產品做得不好賣，人力資源經理了解了情況以后的結論是，銷售策略沒問題，產品也挺好，銷量不好的真正原因是，獎勵政策不打動人，銷售經理和產品經理都沒有意識到，新產品的銷售模式跟原來有所不同，應該換一種獎勵政策。
這個例子就說明，面對企業管理的同一個現象，HR要有自己的視角和思維方式，要能夠從自己的角度提出辦法和措施。
HR管理人員的扮演角色二：變革推動者
變革并不是僅僅指人力資源領域的變革，組織中的任何一項變革，最終都是落實到人身上去完成的，HR需要從人力資源工作角度想法推動組織的各項變革和發展。而現在，很多HR是被組織的變革推著走。
比如，企業要在未來五年經營規模翻一番，銷售部門想的是多招銷售，生產部門想的是增加生產線，研發部門想的多出新產品，人力資源部門想什么呢，就想多給大家招點人嗎，那顯然不行，HR會發現，在現有的管控模式下，如果人數翻番，可能是管不過來的，反而增加了管理成本，更不一定會提升經營業績。
所以HR想的應該是，管控模式和組織機構是不是要換換，比我們大一倍的公司，架構是如何設計的，會增加哪些新的崗位和人員，是否有些工作是要外包的不應該自己招聘人員來做？這些，都是HR應該想到的。
HR管理人員的扮演角色三：業務伙伴
HR的工作價值并不是招聘多少人發多少工資和上多少課，而是企業的人用當其位、用當其時、用當其能，最后所有的人都能夠為企業發展帶來增量，從這個意義上將，HR必須了解業務。
但是這里的業務伙伴，并不是要HR去成為每種工作的專家，而是要了解每個崗位產生績效的關鍵——關鍵績效行為，而不僅僅是個崗位職責。也就是說HR應該對每個崗位的人員有評價和識別的能力。
比如，HR幫助銷售部門招聘一位新銷售，應該了解銷售的幾個關鍵動作，比如客戶需求分析，電話溝通與解釋，上門展示方案，提供報價和服務跟進，在每個關鍵步驟中，哪些行為是會帶來高績效的，招聘結果也應該是關鍵績效行為方面的匹配度和結論，而不僅僅就是告訴銷售經理候選人的分數。同樣，對于每個崗位關鍵績效行為的熟悉，也可以幫助HR在對人員的使用和培養方面有的放矢，針對與績效高度相關的行為開展培訓，既有利于提高HR部門的專業性，也大大提高了培訓的針對性。
業務伙伴這個角色追求的終極目標是：能夠將一個企業的商業目標和績效目標轉化為每個崗位應該達成的關鍵績效行為，也就是說，應該知道一個企業的業績是如何通過每一個崗位創造出來的，而不是抱著崗位說明書背書。
HR管理人員的扮演角色四：領導者
很多HR說我只是個小職員怎么做領導者，在這里的領導者并不是說一個固定的HR團隊的領導者，而是要以領導者的胸懷、思維和方法去推進人力資源管理工作，不能把自己當做別人的同級甚至是下級去工作，同級就看不到大局，下級就看不到全局。
比如，你去推進一項績效管理改革，你需要推動公司領導、各個部門領導和員工同時去開展這個工作，這個時候你就要以領導者的心態去分析每一類人群的訴求和可能的阻礙原因，如何設計和改進才能最大程度減少阻力，如何讓大家共同投入這個工作中來為最終結果負責，而不是放任上級不聞不問、同級指手畫腳、員工觀望徘徊。
HR在未來并不僅僅是一名HR，上述的人力資源專家、變革推動者、業務伙伴、領導者都是我們未來努力成為的方向。
