要開店，缺店長？是所有連鎖企業頭疼的問題。在零售業，早有優秀品牌已形成一套行之有效的成熟機制，比如全球快時尚標桿優衣庫的“超級店長制”。

　　優衣庫不但在日本國內獨領風騷，而且已經發展成為一個全球化的企業。截至2016年底，優衣庫已開店1774家，年銷售額人民幣910億元。柳井正計劃在2020年實現5萬億日元的年銷售額，這要求優衣庫在未來4年內培養出至少4000名店長，每位現任店長培養出3-4位與自己水平相當的新人。

“超級明星店長制”，使這個看似“冒進”的目標，有了清晰的行動方案和時間表。

柳井正的“店長論”

連鎖只是零售業的的一個形式，每個店鋪都是分散經營，適合于某些部門得機制未必適合于整體。隨著企業的擴張，管理問題會變的越來越突出。可是，連鎖店追求的就是標準化，所以門店經理的權力往往比較有限，怎樣更好地發揮門店經理的作用就成為一個必須考慮的問題。

柳井正沒有把優衣庫的“店長”簡單地定位于“門店經理”，他認為，店長應該是知識型的勞動者，夠獨立思考并采取行動，眼界開闊，看上去是在全世界工作，或者喜歡挑戰自己的極限。追求安定的人是不能勝任店長職位的。零售業附加值得以實現的場所就在店鋪，而店鋪的負責人就是店長，所以店長必須意識到自己是一個知識型的勞動者。

其實，在零售業相對傳統的時代，店長本來就是商人，就是依靠自己的獨立判斷采取行動的商人。可是隨著連鎖業的發展，很多企業卻要求店長像公司職員一樣完全按照本部的指示行動。這不能不說是連鎖業管理上值得思考的問題。

　　以店鋪為核心的運營模式

1999年，優衣庫開始實行“超級明星店長制”：總部不再單方面發號施令，而是與店鋪形成對等關系；在經營上，店鋪是主角，總部是處于支持地位的配角。在組織架構上，將日本劃分為14個大區，每個大區設一個區域經理，大區之下的每個地區設區域主管，負責這個地區的幾個門店，形成對門店的全力支持。在優衣庫已形成共識：店長是最高職位，最有話語權，因為只有門店是賺錢的，其他部門，就算是總部，也只是花錢。

首批“超級明星店長”由柳井正親自面試，共選拔出16位，他們被賦予以下權力：可以根據門店的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量；可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印制等。

“超級明星店長”的獎金與業績完全掛鉤，標準從零到1000萬日元（一般店長的年收入只有300~600萬日元）。柳井正要求他們：只要遵守最低限度的公司經營原則，其他均由自己裁決，像一個“獨立而自尊的生意人”。

一路從店長當上優衣庫臺灣CEO的高坂武史，這樣解讀“超級明星店長”的職責：當我升上店長，就感覺“這家店是我的”，無論發生任何事，我就是最后一道關卡。

　　成為“超級明星店長”

優衣庫的店長有三個級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。

員工入職后要接受大量培訓，包括新手強化訓練、在崗培訓、集中培訓；集中培訓會在半年內舉行三次，每次一周，第一次學習優衣庫理念和價值觀，第二次學習培養新人和營銷，第三次學習銷售額及利潤的創造、庫存管理、賣場安排等。培訓后進行考試，通過考試就獲得了店長資格。在2009年入職的167名新員工中，有19人半年后成為店長。

店長的升級主要取決于三項考核結果：銷售額、利潤貢獻、人員培養。值得一提的是優衣庫對“人員培養”指標的考評方式：區域主管會定期對新員工進行“代行店長職權”測試，通過測試的人數是一項重要指標。區域主管是店長的考核者，但同時也要接受明星店長培養人數的考核。

要成為“超級明星店長”，還有一項重要的考評指標：“帶動其它門店”的能力。如果只是管理好自己的門店，利潤貢獻是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店，讓效能成倍增長。正因如此，很多“超級明星店長”是優衣庫的開路先鋒，承擔著在新市場開店并培養店長的職責。這樣的店長已經是合格的經營者，對于這樣“獨立而自尊的生意人”，1000萬日元的年薪并不算多。

　　總部如何支持門店？

柳井正認為，總部是培養經營者和專家的地方。從經營者的角度，總部需要準確迅速地為門店提供適銷貨品；從專家的角度，總部應該提供資訊與指導，幫助店長提升經營能力。

優衣庫所處的“快時尚”行業，其核心競爭力是對潮流的快速響應。當店長觀察到本地顧客對某款服裝的需求旺盛，總部必須盡快提供相應貨品，同時，為了降低庫存風險，總部需要準確預測、實時監控各類貨品的產銷情況。優衣庫對IT系統投入巨資，用于分析和監控生產、銷售和需求之間的信息；同時，優衣庫將生產分包給市場就近的供應商，以提高對市場的反應速度。

盡管“超級明星店長”有自主訂貨的權力，事實上，大部分店長在訂貨時仍會與上級充分溝通，這種溝通不是請示，而是尋求專業支持。這體現了總部的“專家”職能：優衣庫的總部是一個智囊團隊，他們每月要接聽3000個顧客打來的電話，邀請300位顧客到總部洽談，深入分析顧客的消費行為，為店長提供詳實的經營參考。

　　優衣庫的“新十誡”

優衣庫以前也曾有過一個店長十誡，隨著公司全球化進程的發展，公司的形態和規模也發生了變化，以前的店長十戒已經不再適用，公司制定了新的店長十誡。

在新十誡的第一條強調的最重要的一點，不是盈利，而是“一切為了顧客”。為顧客服務是店長最重要的工作。90%以上的顧客到店里來都是要買東西的，店長的任務是使顧客滿意而歸。

一個優秀的店長的條件是，能夠得到顧客、上級、當然還有部下的信賴，做到這些還不夠，最好還是一個性格開朗的人。當然，在迅銷集團，性格內向做到店長的也大有人在。

但是內向的人必須要改變自己，在考慮問題時，要把顧客和部下的需求擺在自己之前。必須以服務的精神，以顧客滿意為標準，能夠使部下在一個愉快的氣氛中工作。

那么店長的責任是什么呢？

一個是，作為為顧客提供服務的事業的結果，是要創造利潤。畢竟，滿足的顧客的愿望之后卻掙不到錢時不行的。如果掙不到錢將會使公司所有的人面臨不幸。柳井正經常說，店長也是經營者，如果沒有經營者的意識就不能做店長。還有一點，為了事業的成長，應該承擔起培養新人的責任。

隨著業績的變化，有的店長升高了級別，然而并非一勞永逸，同樣也有的店長被降格了。一般來講，降格的原因有兩個。一種原因是出現了無償加班的情況。乍一看，無償加班似乎是在為公司做貢獻，其實不然。允許無償加班出現的公司不會是長久的公司，因為這樣有損于公司的信用。

更重要的，無償加班也會造成效率低下，士氣低落。還有一種原因是替公司補充零錢。例如，有時候收款差10日元（相當于0.6元人民幣）零錢，店長從自己的口袋里拿出來補上。這絕對不可以。因為商人的原則就是公私分明，在對待金錢的態度上必須斤斤計較。

優衣庫中國超級店長潘寧

　　與總經理擁有同樣權限

用銷售額、利潤貢獻、后備人員培養等作為評價標準，優衣庫的店長有三個級別，一般店長，一星店長（S）和雙星店長（SS）。

1998年2月雙星店長（SS）制度開始實施，兩年以后一星店長（S）制度開始實施。

一星店長（S）是督導（SV）或同等資格以上的從業人員，現在為30人左右，SS店長很多有SV或BL的經歷，現為十多人。因為職位會經常變化，或者連鎖加盟店（FC）的店主獨立的情況，所以這個數字是變化著的。不過要取得雙星店長（SS）的資格，前提是具備一星店長（S）的資格或實力。滿足這個前提之后，公司的人事部門每年進行兩次業績考察，然后通過社長面試后才可通過。

雙星店長（SS）可以負責所有種類商品的訂購和店鋪運營。不過，雖然取得了這個權限，事實上對以上事項，雙星店長（SS）們都和本部及上級充分溝通之后才開始實施。他們要根據自己店鋪的各項數據、環境、計劃，在自己店鋪的運營、進貨、管理等工作上有著本部所認可的能力，才可以做雙星店長（SS）。

歸根到底，連鎖加盟店的店主是經營者的一員，所以，公司也讓雙星店長（SS）擁有同樣的權限。柳井正設想未來的理想狀態是雙星店長（SS）能夠在日本以外的國家或地區作為經營者來開展商業活動。

也就是說，他們擁有著和總經理同樣的資格。大多數連鎖企業的店長實際上還是處于“被使用”的狀態，而優衣庫則要求店長必須在離開督導（SV）和主事（BL）的配合或不必在本部的指派下也能開展工作。商業活動本來就不是上下級的關系，店長必須努力，既然和總經理擁有了同樣的資格，那么就必須在知識、判斷水平、價值觀等方面達到同等水準才行。

一個新店員的成長軌跡

優衣庫大學是設在迅銷公司人事總務部的員工培訓機構，除了向各連鎖店發送培訓資料外，店長的教育是它的重要任務之一。在優衣庫，一名員工從入職的時候開始算，需要多長時間才可能成為一個店長呢？答案是：半年！2009年，優衣庫的營業部長承諾，只要是在半年內取得店長資格的人一定立刻任命為店長。

實際上，在2009年入職的167名新職員中，半年時間成為店長的有19人。

一般而言，一個人若成為店長，除了他本人要取得店長的資格以外，還必須有店長的空缺才可以。在這種情況下，每個組織所采取的方針都各有不同，比較常見的是需要排隊等待。但是優衣庫的看法是，如果一個人能夠在最短的時間里獲得了店長資格，那么他以后還會有更大的發展空間。這就是優衣庫的人才優先戰略——實力主義和早期教育并重。

優衣庫的店鋪，即便是小型店，每年的銷售額也能達到數億日元，店長除了店鋪事物，還負責幾十名員工的管理和教育，這樣的重任往往落在20多歲的年輕人身上。

乍一看，這種方法就如同將一個孩子扔進海里讓他學游泳一樣，是非常冒險的舉動。為了培養新店長，優衣庫還有其他一些程序。

新職員在進入公司以后立刻分派到各個連鎖店，首先作為銷售員開始實際工作。同時開始的，還有新手強化訓練（URC）、現場教育（OJT）和集中教育（OFFJT），事實上這幾項往往同時進行。

對于集中教育OFFJT這個項目，需要半年中舉行三次。每次一周時間。第一次培訓需要新職員改換意識，接受優衣庫的理念和價值觀。這是優衣庫每個銷售員都必須理解的內容。第二次培訓學習培養新人和營銷，第三次培訓學習銷售額及利潤的創造、庫存的處理、賣場的安排等。現場教育也是類似內容，但是更注重實際操作。職員每個月的學習成果都要由上級做出評價，有不合格的地方還需要重新制訂教育計劃。

達到一定標準了，就進行考試，通過了考試就獲得了店長的資格。有的人比較快，半年就取得了店長資格，也有的人這個過程要用好幾年時間。

　　補充

1.感恩之心的培養亦是滴水成河。

在優衣庫，員工每次培訓中的最后都會被獲贈一樣禮物：一張刻錄了培訓中歡笑與淚水的DVD，且最后一天會集體觀看。每次培訓結束，每個人都會收到其他人贈予的一張“感謝卡”（Thank You Card）—“你好，這幾天的研修對我的幫助很大。”共同經歷一番嚴苛的訓練，互幫互助從而累積友情，“每一個人幾乎都會哭。”朱偉說：“服務行業非常非常辛苦，要讓員工知道，哪怕一點點事情，都要最大化地去感謝別人。”

2.為了不讓簡單枯燥的工作磨滅熱情，優衣庫提供了一個透明詳實的晉升制度。

通過統一的教育工具，工作中培訓(on job trainning)地實行計劃。同一級別的晉升、考試都有統一面試，面試標準也嚴謹、細致。“在優衣庫，黑就是黑，白就是白，錯就是錯，對就是對。”

3.為了訓練員工學會微笑，優衣庫設定了一項“咬筷子”的練習

讓一名員工咬住筷子，用紙遮住眼睛，讓其他員工體會，如果沒有眼睛的微笑，單是嘴做出微笑的形狀，仍然無效。而要訓練員工養成疊衣服的習慣，員工的衣柜會被定期檢查，“如果連自己的更衣箱都沒有辦法整理得很好，很難想象在賣場當中能夠很好地服務顧客。”