潛力是能夠預測各級職位人選能否成功的最重要因素，不論初級管理者還是董事會成員都是如此。如今的商業環境酷似戰場——復雜、多變、模糊且充滿不確定性，以能力來評估和任免人才顯然已經不夠。同一個人，目前成功擔任某一職務，并不意味著他在新職務上也能成功，因為競爭環境、公司戰略、合作對象和團隊成員都會發生變化。所以現在的問題不是你公司的員工和領導是否具備正確能力，而是他們是否具有學習新能力的潛力。
那么企業和組織應如何識別潛力人才、有效留住人才和開展培訓項目，進一步提高人才水平？
優化聘用流程
第一步，選對人。正如亞馬遜CEO貝索斯所說：“制定人才聘用高標準，現在是、將來也是公司成功最關鍵的要素。”那么在評估求職者和員工時，如何衡量其潛力呢？
作為發展和晉升有為管理者的“綠色通道”，很多公司都有比較成熟的“潛力培養”項目。但其中大多數只能叫做“以前優秀”項目，參加者多因業績好而被認定為未來表現佳。但這種預測并不可靠。評估潛能比評估智商、業績表現和各類能力都困難，但并非無法實現。
衡量潛力的第一個指標是正確的動機，以強烈責任感和極高投入度去追尋一個目標。高潛力者不僅有上進心，希望個人能有所建樹，也心存高遠，重視集體目標，他們往往十分謙遜，努力做到更好。把動機放到首位，因為動機不容易改變，而且通常是潛意識的流露——這是一種品質。如果某人動機總是考慮一己之利，他根本不會改。
根據研究，有潛力候選人具備的四種特質：
好奇心：渴望獲得新體驗、新知識以及別人反饋，以開放心態學習和改進。
洞見：收集并準確理解新信息的能力。
參與：善于運用感情和邏輯進行溝通，能夠說服他人并與他人建立聯系。
決心：面臨挑戰或在逆境中受挫時，依舊能為目標不懈努力。
如何一眼辨別出應聘者或員工的潛力？通過深入的談話，討論其職業經歷，做詳盡的背景調查，挖掘出候選人的很多故事，進而判斷其是否具有或缺乏這些特質。比如，不能直接問“你有好奇心嗎？”而應該尋找種種跡象，判斷他是否愿意自我提高、喜歡學習，以及能否在失敗中吸取教訓。
比較恰當的提問方式：如果有人頂撞你，你會作何反應？如何讓團隊中其他成員發表意見？如何拓展思維、增加經驗和進行個人發展？如何建立學習型組織？如何了解未知的領域？
提問題時，應要求對方回答具體事例，深入了解動機、洞見、參與和決心。還要與了解他的經理、同事和直接領導詳談。
領導者必須在組織上下推廣這些訪談技巧。研究者發現，優秀訪談者評估的準確度和候選人最終表現好壞正相關。很少有管理者從商學院或雇主那里學到過評估技巧。在對高管人才管理項目的調研中，只有30%的人認為，其公司提供了足夠培訓。多數組織里似乎都有好壞不分的招聘專員。
相比之下，重視招聘過程準確度的企業能大幅提高成功選拔人才的概率。例如，亞馬遜擁有數百名兢兢業業的內部招聘專員，開設有效評估培訓項目，甚至有一批經過認證的“高標準”專員。他們在某一部門工作，同時也評估和否決其他領域的候選人。
防止員工流失
一旦從外部招聘到或在內部發現真正有潛力的人才，下一步就是留住他們。畢竟競爭對手也在爭奪市場上的人才，很有可能挖走你的人。
丹尼爾•平克（DanielH.Pink）在他的《動力》（Drive）一書中所述，我們大多數人，尤其是知識型員工的源動力有三：自主權——掌控自我人生之自由；一技之長——在專業上追求卓越；目標——渴望為自我之外更大的事業服務。
當然，經濟回報也很重要。所有員工，特別是潛力股員工，都期望回報與努力、貢獻成正比，以便和從事類似工作的其他人區分開。盡管不公平的薪酬制度會打擊工作積極性，但超過一定程度之后，薪酬的重要性比大多數人想象得小。一些通過本公司找到工作的求職者，他們在新崗位干得不錯，但3年內便離職了。85%的人離職后都找到了職位更高工作，只有4%的人表示，更高薪水是他們離職的主要原因。更普遍的原因是與上司不和、獲得支持不足以及缺乏成長機會。
組織需要提供公道的薪資，最好能比平均水平高些，但也要在四個方面賦予自主權：任務（要做的事）、時間（何時做事）、團隊（和誰一起做事），以及技術（如何做事）。組織設立有難度但依舊可以完成的挑戰，減少分心的雜務，能讓有潛力員工在專業上有所建樹。
橫向拓展
最后你的任務是，為潛力人才提供發展機會，讓他們走出自己的舒適地帶，發揮潛能。澳新銀行（ANZ）的分行遍及33個國家，約翰森•哈維是澳新銀行的人力資源高管，他說：“在給未來領導者部署任務時，我們都讓他們經歷下一個角色的極限挑戰，因為當他們面對困難承受達到極限之時，也正是學習和進步最快的時候。我們不強求他們超越極限，但我們需要全面發展、價值導向和具有全球視野的領導者，適當激發潛能的拓展任務能幫助他們達到更高目標。”
將日本高管得分和全世界數據庫中的平均分進行比較，結果令人費解。日本高管的潛力高于全球平均水平，但能力卻低于平均水平，好比選出的好苗最后沒有成材。日本的人才培養流程出了問題，至今問題依在。盡管日本的教育機構和文化中強烈的職業觀讓管理者起點很高，但會在成長時遭受重重障礙。長期以來日本領導者晉升通道十分單一，只能在同一家公司的同一部門，恭恭敬敬地熬到自己是整個部門最資深的員工之后，才能升職。
最近東京一家跨國集團企業幾十位高管做測評，他們都是50多歲。這家公司涉足很多行業和地區，本應是培養高管的練兵場。然而，參加測評的高管中只有一位管理過一條以上的業務線。所有測評者駐外的工作時間平均只有一年，而且英語水平有限。因此，沒有繼任CEO的合適人選。所有測評者工作的起點都很高，他們都是工程師，分別在研發、產品戰略或營銷部門待了20多年，他們的潛力都被浪費了。
將潛力人才簡單粗暴地推上更高的職位，讓他們控制更大筆的預算和管理更大的團隊，這樣的直線上升確實能有助其發展，但無法加速他們成才；橫向輪崗，多元化、復雜、具有挑戰性的職位才能讓他們迅速成長。最近我們讓全球823位高管回顧自己的職業生涯，告訴我們到底是什么激發了他們的潛力，71%的人給出的答案即激發潛能的拓展任務。另外，49%的人提到了輪崗和個人導師，這個因素位居第二。
如何確保組織員工的拓展任務和崗位輪換工作符合他們需求呢？看澳新銀行的例子，2007年到2010年間，該公司將業務擴展到亞洲，進行了大規模招聘，因此決定改善其領導培養流程。流程改革的重點是公司的關鍵業務領域，包括有重要的戰略價值、需要系列稀缺能力、會因員工表現不同結果迥異的領域，以及如果一旦職位空缺就會危害到公司業務和發展勢頭的領域。
地緣政治、商業、產業和就業變化如此之快，讓我們根本無法預測短短幾年后什么樣的能力才能成功。因此，識別和培養潛力人才至關重要。要尋找動機強烈的人才；在追求有挑戰性目標時敢為人先；為人謙虛，把集體放在個人之上；充滿好奇，永不滿足地探索新思想和新途徑，能看到別人看不到的種種關聯；積極參與工作并與他人互動；以及具有克服挫折和障礙的決心。但這并不意味著忽略智力、經驗、表現以及特定能力等因素，尤其是與領導力有關的因素。總之，無論在組織的哪一層級，現在最重要的是，找到、任用高潛力人才、留住人才，發揮他們的潛力。
你還應該注意哪些特質
盡管對今日高管而言，潛力是決勝要素，但也不能忽視我們多年來在評估人才上積累的經驗教訓。
智商。你可能無需進行智商測試，但依然有必要審查教育背景、過往工作經驗、進行面試，據此來評判候選人的總體智力水平，包括分析、語言、數學和邏輯推理能力。你尋找的不是天才，而是能勝任大多數工作、達到一定水平智商的候選人。因為智商不容易隨時間發生改變，只要能滿足所招聘職位的需求即可。
價值觀。價值觀至關重要，和工作要求密不可分，通過面試和背景調查不僅能判斷誠實、正直等關鍵品質，也能發現候選人是否認同組織的核心價值觀。
領導力。盡管不足以代表全部，但某些能力確實有助于評估高管候選人。盡管職位和組織各不相同，但最佳領導者往往具備8種能力。
1.戰略定位：參與廣泛復雜分析性和概念性思考的能力。
2.市場洞見：對市場有深入了解，知曉其對公司業務的影響。
3.結果導向：具有明確改善關鍵業務指標的責任心。
4.顧客影響力：有服務顧客的熱情。
5.合作和影響：能夠和同事及合作伙伴有效合作，包括領導。
6.組織發展：有吸引和培訓精英人才以改善公司的動力。
7.團隊領導力：能成功集中、團結和建立高效團隊。
8.變革能力：為達成新目標，改革組織和團結組織之能力。
面試和背景調查不僅應該用來評估以上能力，也應該用來評估潛力，以確定候選人是否過去在類似情況下，發揮出了這些能力。
