但我們先冷靜一下，看看下面的案例：
“假如你的公司準備從兩名最終候選人中選一名升職高位，一位是在公司工作多年的內(nèi)部人員，另一位是外部人員。只有這些信息，你認為選誰最保險？如果我告訴你公司贏利狀況很好，你會如何選擇？如果公司最近的業(yè)績低于平均水平，你會重新選擇嗎？”
這里例子源于哈佛商學院一項具有里程碑意義的研究。（引自《合伙人：如何發(fā)掘高潛力人才》，費洛迪著，中信出版社）
我相信有大部分的同仁看到這一案例時，“想當然”會得出結(jié)論：當然選擇工作多年的內(nèi)部人員，尤其是盈利狀況良好時，內(nèi)部晉升無疑是最佳選擇。但有時“想當然”并不能產(chǎn)生預期的結(jié)果，因為內(nèi)部招聘隱藏著若干“陷阱”，稍不留意，就會失敗。
一、防止出現(xiàn)“熟悉的定式”
“熟悉的定式”借用了費洛迪在書中強調(diào)的“熟悉的魔鬼”誤區(qū)。意即，在內(nèi)部招聘時，我們往往會根據(jù)對候選人的“熟悉程度和認知定式”來做出招聘決策。
比如，這個候選人過往在內(nèi)部有亮眼的成績，為人風趣，具有很強的親和力，此時我們會“想當然”的認為他是招聘崗位的合適人選，而那些更為重要的標準、潛力、甚至與外部候選人的比較等都會被這種“定式”拋到九霄云外。
我們在平常會很自然的對“以往的績效不等同于未來的潛力”這一結(jié)論達成共識，但在面對內(nèi)部候選人時，你會不會再次想起這個結(jié)論？這些心理上和人性上的誤區(qū)，也許我們在做出內(nèi)部招聘決定時都未加詳細考慮。
如何才能防止出現(xiàn)這類問題？
必須在內(nèi)部招聘時保持更為謹慎的態(tài)度，詳細列明招聘崗位的“標準和能力要求”，組織更為嚴格的評估過程，利用更加多樣的測評手段，摒棄對候選人以往光環(huán)的信任，從未來出發(fā)去仔細思量“匹配度”。
在有可能的情況下，不要抱有“內(nèi)部招聘”和“外部招聘”優(yōu)劣勢的偏見，將“內(nèi)部候選人”放到“外部候選人”的位置上，慎重的對待他們的表現(xiàn)，將招聘決策的錯誤率降到最低。
二、招聘的是崗位，平衡的是“人”
競聘是“內(nèi)部招聘”常見的一種形式，從理論上來說，通過“競爭”和“賽馬”機制，有利于為人才脫穎而出創(chuàng)造良好環(huán)境，提供公平舞臺。此種方式，應該有百利而無一害，因此很多時候，“競聘”成了HR部門工作總結(jié)中的常客，在開展“內(nèi)部招聘”時被頻頻使用。
不可否認的是，“競聘”確實是“相馬賽馬”的良好機制，也是幫助組織挖掘內(nèi)部潛力人才的有效手段。但有時，我們思考問題過于簡單，粗線條的將關(guān)注點聚焦在“競聘”的流程和表格設計上，忽略了“人性”的因素，導致的結(jié)果往往是1個人才出來了，N個人才消失了，團隊的績效氛圍不升反降，而我們面對結(jié)果，往往也茫然不知所措。
究其原因，還是人才發(fā)展的通道狹隘，同時在內(nèi)部招聘時缺少對“平衡”的理解。“平衡”是中國傳統(tǒng)文化的精髓，雖然其中糟粕不少，但保證組織平衡，不可傷敵一千自損八百的本質(zhì)觀念還是與組織目標有所契合。因此，在組織“競聘”時，我們不僅要考慮如何讓最優(yōu)秀的人才冒出來，更不能把這個過程變?yōu)榇驌舴e極性，甚至鼓勵“次優(yōu)秀”人才離職的原因。
如何才能防止出現(xiàn)這類問題？
我個人認為要事先做好情況摸底，這要求人力資源部門對公司人力狀況十分了解，能夠提前預判該崗位的“競爭者”，并提前做好工作預案。尤其對“落選者”，要及時請高層領導“跟進輔導”，讓其認識到“落選”并非對個人能力的質(zhì)疑，而僅僅是“匹配度”不夠的問題，并幫助他找到更為適合的職業(yè)發(fā)展道路。
從另一方面來說，就需要拓寬公司的人才發(fā)展平臺，讓人才都有發(fā)揮的機會和空間。在文化上，要引導員工多經(jīng)營“能力”，少關(guān)注“崗位”；在機制上，要調(diào)整薪酬體系和激勵方式；在組織上，要關(guān)注領導力建設，增加組織敏捷性；在愿景上，要提出激動人心的遠大理想。只有人人在公司內(nèi)部找到愿意付出的舞臺，此時“競聘”才能產(chǎn)生其真正的威力。
三、別用“舊方法解決新問題”
這是一個“內(nèi)部招聘”老問題。因為內(nèi)部選拔的人才受公司文化的浸淫，在工作習慣、工作思路和工作方法上往往會有思維定式，因此經(jīng)常性會產(chǎn)生“用舊方法解決新問題”。個人認為，這在公司發(fā)展良好，經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良時并無不可當，但公司在業(yè)績受挫，進入未知市場，或拓展發(fā)展領域時，此種問題有時就會拖累組織轉(zhuǎn)型。
如何才能防止出現(xiàn)這類問題？
首先，還是要對內(nèi)部招聘的崗位有一張清晰，明確的“標準清單”，仔細審視內(nèi)部候選人是否滿足“清單”上列明的能力。在組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵過程中，要將“擁抱變化”作為發(fā)展的“關(guān)鍵能力”之一，不要放棄對那些特立獨行，思維跳躍，甚至有些異想天開員工的關(guān)注。
其次，要及時調(diào)整領導力建設。如何開展領導力發(fā)展，個人認為不要過分關(guān)注模型和漂亮的詞匯，“干起來”應該是非常重要的標準。將公司的高潛隊伍放到最為艱苦的環(huán)境中讓他們親身去實踐解決那些最為復雜的問題，并在此過程中加強組織對他們的支持和輔導。我相信，撇開測評層面的數(shù)字，親身的經(jīng)歷對于個人的成長具有決定性的作用。
最后，在組織內(nèi)部創(chuàng)造“驚喜”。在GE中實踐的“逆向?qū)熤?rdquo;就是一個典型的例子。GE讓高管們定期提出自己想學習的新知識和新領域，請年輕員工作為導師進行溝通和交流。通過不斷創(chuàng)造“驚喜”，在組織中營造開放、創(chuàng)新、變化的企業(yè)文化，并利用組織架構(gòu)的調(diào)整，使得內(nèi)部招聘的員工熱愛學習，緊跟形勢，能夠持續(xù)不斷的解決發(fā)展中的瓶頸問題。
“內(nèi)部招聘”仍然是組織在人才選拔時的首選，但無論何種管理手段，必定有其兩面性，如何放大正向作用，降低負面效果，是考驗管理者管理智慧和工作技巧的挑戰(zhàn)。我相信，只要善于學習，勤于思考，勇于實踐，每個人都能發(fā)現(xiàn)事物不同尋常的精彩一面。
