現(xiàn)在，隨著越來越多 “無領(lǐng)” 職員（利用自己的優(yōu)勢和時間來過活的一類員工）的崛起 ，各種新技術(shù)也是層出不窮，比如自動化員工審查平臺 Checkr，支付平臺 Stripe、Adyen 等。而我們需要做的，就是要抓住當(dāng)下這些機會。
我在 Uber 四年的時間里, 學(xué)到了開發(fā)一個平臺型產(chǎn)品需要付出什么。以下，我想分享三個可能在創(chuàng)建過程中有些 “反直覺” 卻無比正確的觀點：
1. 愿供給方與你同在絕大多數(shù)平臺都會存在所謂的 “供給約束”。不過在早期階段，你可能會覺得如何創(chuàng)造需求比較傷腦筋，但如果你的平臺能夠為消費者解決一個痛點，需求就會快速增長，很快便會超過你的供給。
除了這個事實之外，許多平臺型公司往往會過度強調(diào)需求。對于用戶來說，他們覺得這些公司里的員工會最能知道他們想要什么，也就是通常我們說的產(chǎn)品的需求端。你上次用 Uber 打車，住 Airbnb，或是在眾籌平臺 Kickstarter 上啟動一個融資項目是什么時候？事實上，那些有管理意識的平臺，通常會在供求端出現(xiàn)缺口，因為由于過于保守的業(yè)務(wù)增長率，會給你的企業(yè)運營帶來風(fēng)險，甚至更糟……那么，這個問題如何解決呢，我提出的第一個 “反直覺” 觀點就是，為競爭對手創(chuàng)造一個機會，很可能會為你帶來新的供應(yīng)來源。
一旦你的平臺啟動，不要受到 “陰暗面” 的誘惑，過度偏移到需求端，事實上，對于平臺型公司而言，供應(yīng)才是企業(yè)發(fā)動機里最需要的燃料。
2. 不要只聽取用戶意見，要向他們展示何為真正的產(chǎn)品
對于產(chǎn)品設(shè)計而言，我最喜歡的一句話是已故蘋果之父史蒂夫喬布斯說過的：
“靠用戶調(diào)查來設(shè)計產(chǎn)品太難。很多時候，要等到你把產(chǎn)品擺在面前，用戶才知道想要什么。”
對于平臺型公司來說，這的確是個真理。當(dāng)你為不同用戶群設(shè)計產(chǎn)品的時候，就會發(fā)現(xiàn)不得不要去滿足很多用戶 “價值”，此時你需要做的，可能就是絞盡腦汁去想如何去分那塊蛋糕，這意味著，當(dāng)你在構(gòu)建平臺型產(chǎn)品的時候，不得不仔細(xì)聆聽所有用戶的聲音，否則你很可能會將平臺的某一方面做的很好，但卻顧此失彼，影響到系統(tǒng)的整體健康。
這里可以舉個不錯的例子，我們可以參考看看 Uber 是如何執(zhí)行動態(tài)定價策略的。事實上，Uber 在波士頓推廣業(yè)務(wù)的時候，一開始他們的供應(yīng)就無法滿足需求，特別是在深夜，根本沒有足夠的汽車接送乘客用戶。Uber 當(dāng)時設(shè)定的最后接單時間是凌晨兩點，但是在凌晨 1 點半到 2 點半之間乘坐需求會大幅飆升，而另一方面，由于時至深夜，很多司機都早早回家了，那么此時會怎樣呢？需求端為了能夠打到車，他們就會愿意給司機加錢打車（司機端不會收取任何額外費用），這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是，如果司機想要多賺錢，他們就愿意在深夜多等一些時間。動態(tài)定價策略讓 Uber 變得更加高效，事實上，最后 Uber 發(fā)現(xiàn)，車輛的預(yù)計達(dá)到時間反而變短了，司機也能給接到更多單的生意。
但是，很多乘客和媒體一直呼吁 Uber 關(guān)閉或限制動態(tài)定價策略：
如果 Uber 只聽乘客的反饋，可能在線上等著乘客叫單的司機就會變得少之又少，那么結(jié)果會怎么樣呢？想必每周都會有成千上萬人被困在惡劣天氣和深夜等待之中。我們知道，Uber 的使命就是要提供便捷順暢的共享駕乘服務(wù)，而一旦出現(xiàn)這種情況，其實是和他們的使命相違背的。所以，Uber 沒有被網(wǎng)友 “綁架”，通過推出一系列功能，比如 Uber POOL 和通知提醒，他們堅持不懈地讓服務(wù)變得更加實惠，更加可靠。
3. 玩起來容易, 想要掌控就難了
你知道嗎？在國際象棋的棋盤上，每個棋手走四步之后，棋盤上就會有 2880 億個位置可能性出現(xiàn)。是不是很令人驚訝，要知道，整個國際象棋上只有三十二個，六種不同類型的棋子而已。
和國際象棋一樣，構(gòu)建一個平臺也是由一些簡單的規(guī)則所支配的，舉個例子，雙邊平臺的目標(biāo)，就是要平衡供給和需求，而實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，可能會有數(shù)千種不同的方式。
就拿亞馬遜來說吧，他們的平臺，以及整個業(yè)務(wù)都是由一個簡單的原則集合所驅(qū)動的。彭博商業(yè)周刊高級記者布拉德史東在他的著作《一網(wǎng)打盡:貝索斯和亞馬遜時代》中就有過介紹：
亞馬遜首席執(zhí)行官貝索斯和他的副手們描繪了公司良性循環(huán)的業(yè)務(wù)，他們相信這種循環(huán)會給亞馬遜業(yè)務(wù)帶來優(yōu)勢。這種良性循環(huán)是這樣：較低的價格會吸引更多消費者訪問亞馬遜，訪問亞馬遜網(wǎng)站的用戶越多，網(wǎng)站銷售量也會隨之增加，那么亞馬遜這個平臺，就會吸引更多愿意付費的第三方賣家。這樣會讓亞馬遜獲得更多固定成本，比如訂單履行中心，以及支持網(wǎng)站運行的服務(wù)器。有了雄厚的基礎(chǔ)設(shè)施支持，亞馬遜網(wǎng)站的運營效率就會變得更高，繼而使得他們提供的價格更實惠。亞馬遜的高管們認(rèn)為，如果這個循環(huán)的運轉(zhuǎn)速度更快，他們就更容易獲利，所以他們會優(yōu)化這個循環(huán)中的每一個環(huán)節(jié)。
這里有幾個亞馬遜在解決供需問題時所采用的原則，不過，下面所有這些方法，其實都是為了實現(xiàn)一個目標(biāo)，那就是提供更低、更實惠的價格：
要求員工將使用過的辦公室門改造成辦公桌。
構(gòu)建巨大的倉庫和訂單履行中心。
在亞馬遜自主商品旁邊，庫存第三方商品
在執(zhí)行訂單時，使用機器人，而不是人工
訂單價格超過 25 美元，就提供免費物流
為 Prime 高級會員提供兩日免費物流
還有很多很多我們不知道的事情……
如果你僅僅有一個不錯的想法，或是一個產(chǎn)品原型，那么是無法創(chuàng)建一個平臺型公司的，你需要盡快處理供給和需求，也就是說，你必須在產(chǎn)品和平臺建設(shè)開發(fā)上下功夫，同時還要有支持團(tuán)隊（比如財務(wù)團(tuán)隊和運營團(tuán)隊），這樣，你才能朝著自己的目標(biāo)全力前進(jìn)。
