2004年我加入阿里巴巴，那時候也不知道它是不是個好公司，但很幸運在那兒工作了將近8年時間，看著他一路成長為今天這樣。
2012年從阿里巴巴出來之后，我就跟創業者打交道，這4年我見過的各種各樣失敗的經驗，寫一本書都可以寫好多。這么幾年對比下來，我真的想告訴大家，如果你真的想做一個好公司，是有普適的規律可以學習。
CEO/CTO一定要學習，就好像程序一樣，不能把自己寫死，擴展性要很強。也就是，今天晚上學了半小時之后，明天的你跟今晚的不一樣才行，要寫出一個有成長性的程序。CEO/CTO要讓自己成為這樣的人，如果這樣，一般你的公司不會太差。
今天主要講一些互聯網時代的人才發展與激勵，是我的一些經驗和心得，但有些東西還有待考證，不一定百分之百準確或適用于你。
創業都是人的事兒，所以要有共同的價值觀
創業完全都是人的事兒，人搞定了，人心順著往前走，業務就能很順利的往前走。尤其是對年輕創業者而言，最難受的就是人。但是，不管跟你一起干活的是你的同學還是從外面招來的人，要注意的第一件事情就是，咱們是在做一件事兒，不是在處朋友，必須要有一顆公心。在一起共事的人都要有共同的價值觀，都想成就一件事兒，而不是想你好我也好，這樣才能把事情做好。
價值觀是什么？你現在確定了公司要做這么一件事，希望所有人都圍著這件事轉，但是想讓那么多不同的人在一起做事，你就一定要做價值觀，要確定一套標準，在這個公司怎么做才是對的、是好的。
阿里巴巴在價值觀上做得非常好。
第一，要求他必須要積極融入團隊。我們在招人時就會選擇那些比較好融入團隊的人，而不是那些性格不好的，除非他特別有才華。
第二，要求他積極分享。我們會要求他在融入團隊之后，還要把自己的經驗分享給別人，而不能有自己的知識是專利、誰都不能說的思想。互相分享，你才能更好的成長。
第三，用正能量影響員工。公司會明明白白寫清楚，在這個公司，哪些事情是被大家認可、哪些是不被認可的。
到最后，價值觀其實不是領導的洗腦工具，而是我們所有人一起工作彼此約束的法則。
其實，當把價值觀實行四年、五年之后，真正受益的是員工。一旦我們引進了跟價值觀不太吻合的人，或者他的行為跟公司價值觀不吻合，最先不舒服的是員工。他就會跟領導說，公司現在的價值觀不是我們以前的價值觀了，現在不如以前好了。
所有的使命、愿景、價值觀，如果你堅持五年，它們就會變成你的文化。
不管你搞不搞，文化總是會有的。如果你不搞，你的公司很隨性的就會形成一個文化。基本上CEO和核心團隊是什么樣的，價值觀、文化就是什么樣的。團隊就很容易出現揣摩領導的氛圍，就會形成一個沒有正向文化的公司。但是如果你有意識的去做的話，就會更理性的發展。
激勵人才：裁掉一半人，讓員工動起來
1.把人用到極致
在職場里，把人用到極致的時候，其實是他最開心的時候，也是最有成就感的時候，盡管會很累。做人才盤點的時候，凡是沒有激情的同學，我會跟他的負責人說，肯定是工作量不飽和，沒事情做了。所以，創業團隊，輕易不要加人，先把現有的人用到極致。
舉個例子，有個團隊說我的員工沒有激情，聽說拓展能讓人變得有激情，他們就搞拓展，搞了之后發現這些人不參與，還是沒有激情。所以他們又搞績效體系、搞績效考核，想把績效、職級體系做得更科學。我跟他開了一個電話會議，告訴他不用搞拓展，只要把人裁掉一半就可以了，好多工作干不過來的時候不會沒有激情。當然也有些人想過朝九晚五的生活，會因此干不下去。
所以想要激勵團隊的每個人，創始人作為領導者一定要學會聞他們的味道，看他們的電腦屏幕上是游戲還是工作，看大家每天晚上工作到九十點鐘還是特別松散。如果一個創業公司早上10大家才陸陸續續進場，下午7點不到人就走光了，這個公司肯定沒有什么前途。如果只是朝九晚五的工作，你的公司離死也不遠了，因為你是創業公司。
2.要有評價體系
互聯網需要有評價體系，這個人干的好不好得說一下。對于創業公司早期，評價體系是可以沒有的，因為初始幾個人需要在很短時間內把模式沖出來。但是超過半年、一年，就必須有評價體系。
前幾天我有一個客戶，他有個干了十年的員工，是前兩個加入公司的員工，但因為是自己人，這十年也是沒有一個評價給他的。隨著公司越來越大，CEO對他的工作不滿意，他這幾年做得也總是不開心、不滿意。但是因為沒有做評價，他其實也不知道不滿意的到底是什么。現在公司做股票，我們幫他做股票分配，在一起工作十年的這個人提出來說規則是什么，這十年我給公司做了這么多貢獻，你是怎么算出來我的股票的，跟我的貢獻是什么關系。
現在去倒十年的老賬你還倒得出來嗎？所以評價體系過個一年半載一定要有，因為你需要去激勵員工。大家到這兒來上班，不管短期利益還是長期利益，利益是最重要的事情。我在摩托羅拉工作的時候，股票市場還沒有被炒的這么火熱，還沒有什么市值概念，所以我們那時候就是工資和獎金，最多加利潤分享。現在這個時代，股票已經被資本市場當作激勵成員工重要的手段。
各得其所的時代，打造平等開發的文化
1.各得其所
由于互聯網時代的扁平化和信息透明，大家變得各得其所，你想想看有這么多人出來創業，不愿給公司打工了。我印象很深的，李琪是跟馬云一起創辦阿里巴巴的第一代COO，跟著馬云立下了汗馬功勞。我跟他聊天，他就說我這輩子從來沒有想過給別人打工，我上大學就想著創業。那個時候創業的人還是很少，主要是像我這種給別人打工的，但是現在你們看有多少人。我從2012年開始給CEO講課，都不止幾千人了，像牛文文做的黑馬創業領袖，每個班都能招到100個CEO，整個黑馬會的會員都是CEO，也是一個很大的規模了。
所以，這是各得其所的時代。如果你的信息還是不透明，他心中有一些相干的事情在公司內不能實現，或者你不知道，或者你知道了也不給他做思想工作、不跟他討論，他就一定會離開。因為現在的工作機會非常多，這也是為什么你要盡最大的努力讓公司員工有各得其所的感覺的原因。
我認識一些阿里巴巴最基層的員工，會發現有些事情對于創業公司還好辦，他們的團隊可能才兩三層，CEO、核心團隊和普通員工，但是阿里巴巴一個3萬多人的公司，層級非常多。所以高層希望打造的文化，基層人員就完全感覺不到了。
舉個例子，我們一直認為公司內部換崗是一件簡單的事情，公司那么多崗位對內對外招聘，你想換工作就遞你的簡歷唄。但是發現員工不干，為什么？因為員工跟主管說，主管不同意，這還是個互聯網公司，那么致力于打造平等的文化，但是到了最基層的員工那里，你會發現他得到的信息還是非常少的。
那怎么辦？阿里巴巴就做了一個內網，把所有的信息都公開，比如公司所有關于加薪、晉升、輪崗的話題都可以討論。
后期做得越來越好后，員工的膽子就不會那么小了。我印象很深的一件事，有個員工的主管給他打了不合格，他馬上辭職不干了，臨走前還在內網上寫了給馬云的最后一句話，那個帖子閱讀1000多，變成了神貼。CTO、總經理、直屬領導馬上就跟員工開展一個完全開放的視頻對話，全程播放給所有員工，問這件事情的前因后果是什么、員工有哪些不滿意、主管有哪些不滿意。等到透明之后，你會發現員工不需要你給他洗腦，公道自在人心，有人覺得主管做得不對，也有人覺得員工做得不對，所有人都獲得了學習。整個公司所贊成的東西會變得非常顯性化，這就是互聯網時代帶來的開放價值。
2.各盡其才
我們希望利用互聯網時代的文化，互聯網是一種生產力，而生產力決定生產關系，它既然這么開放透明，那你封閉也沒有用，因為總會有人知道并公布出去。未來，互聯網的開放性會逐漸凸顯出來，而在公司內部更容易做到這件事情。
既然一切是透明的，那么是你的責任你就必須把它做好，你偷懶不盡責，不僅是領導不認同，所有的員工都不會認可，這是普適的值觀。所以，我覺得未來一定是各盡其才、人盡其用的社會。
現在我們做什么事情都是先拉一個群，領導、總監、普通員工所有人都在里面，全部公開透明，減少一對一的溝通。一對一的溝通往往會帶來很多信息的不對等，造成各種猜測、揣測，導致節奏非常慢。
舉個例子，很多人經常會有一個問題，工程師資源到底花到哪里去了？阿里巴巴原來有個工程師總監說某業務人員是防火防盜防某某。為什么？因為那個人跟工程師關系好，經常找工程師樂子，沒有很好的分配任務。
我還有一個朋友，他的公司很隨意，項目說上就上、說下就下，不開放也不透明，工程師一年又一年的時間都被荒廢掉，沒有做任何有價值的事情。
所以，一定要用這個時代的開放透明，讓每個人都各盡其才、各取所需。
3.各取所需
現在公司每個層級的工資是多少錢，大家都是知道的，像阿里P7是3萬、P8是4萬到5萬之間。未來一定會走向透明，這是趨勢。雖然不公開，有些矛盾就不會被公開化，但是職級是絕對公開的東西，是總監還是專家都會明確印在名片上，所以非常透明。包括股票，一上市，最起碼前面那些人都是公開透明的。
所以，我們在激勵人方面是完全公開化進行的，包括上什么課。現在互聯網時代上課很容易，什么都可以學，機會非常多，成本也不是那么貴，像這次的球架構師峰會，大家都可以來學習，所以員工都是自己在培養自己。
當然作為公司，資源肯定比個體員工多，但是我們覺得成長是自己的事情，你想成為總監、成為架構師，你就應該自己訓練自己，讓自己學習。所以最后就是各取所需，互聯網時代學習那么容易，難道還讓別人教你不成嗎。
所以我覺得創業一定要做到各得其所、各盡其才、各盡其忠、各取所需。如果做到這樣，你的公司一定很棒。
