不過，相比直接創造的就業人數，波士頓咨詢公司的合伙人兼董事總經理徐瑞廷認為：“互聯網企業發展帶動了生態圈內其他行業的發展，間接創造了更多的就業機會，這也許更值得關注。”
徐瑞廷認為，傳統的就業方式是職員受雇于特定的企業，但在未來，隨著互聯網以顛覆性的影響持續重塑整個經濟結構，并不斷促進商業模式和商業思維的改變與升級，其對中國的就業格局也產生了全面而深刻的影響。互聯網不僅以新的形勢創造了大量就業機會，更加重要的是推動了人才需求結構的變化，由此對企業人才管理提出了問題和挑戰。
互聯網對商業活動的滲透帶動了人才需求變化
近年來，互聯網行業的蓬勃發展吸引了眾多人才。波士頓的統計數據顯示，互聯網行業從業人員的平均年齡為28.3歲，平均工作年限為2.5年，學歷背景以本科為主。約有28%的從業人員會在任職1年內跳槽，而32%的人會在2~3年內跳槽。而由于企業間人才爭奪激烈，互聯網從業人員的平均薪資水平明顯高于社會平均水平。
“互聯網在中國從1994年開始起步，至今只有21年的歷程，新興行業的特征和高技術密集度，再加上快節奏、強競爭的行業特點，決定了其從業人群年輕化、高學歷的特點。”波士頓咨詢公司董事經理李舒表示。
互聯網與傳統行業的融合正在加快，互聯網+已經成為不可逆轉的潮流。互聯網已經滲透企業的主要商業活動。
以小米為例，小米作為最成功的互聯網手機品牌，已成為各智能手機廠商模仿的樣板。在研發層面，小米采用開源研發，以自身開發團隊為核心，利用社區的力量建立圈層式模型，讓用戶來設計產品，測試產品。在推廣層面，通過建立社區，建立口碑傳播，通過社交媒體，對小米產品進行推廣。在營銷層面，以產品預訂方式接受訂單，并僅通過網絡渠道進行銷售。
商業模式的改變，使得各企業對人才要求也出現了明顯的互聯網要素：產品開發者需要由“工程師思維”轉向“消費者思維”，具有敏銳的消費者需求洞察力，識別消費者的真正需求或痛點，以“用戶體驗”為出發點進行產品設計。市場推廣人才需要熟悉各種社交媒體，擅長制造熱點話題并利用合適的社交媒體與目標消費者互動并進行產品推廣。此外，該類人才還需要具備快速反應能力，能及時應對用戶反饋，調整市場營銷方案。電商運營人才需求漸增，需要熟悉電商渠道運營模式，包括網店管理、電商渠道維護、客服管理等。
“除了專業能力，人才是否具備‘互聯網特質’是企業非常看重的‘軟能力’，例如快速學習的能力、創新精神，以及以人為本的思想。”徐瑞廷表示，“兩低一高，流動性高，待遇較好，這些現象和趨勢的背后體現的是，個人的價值(學習能力、創新能力以及對新事物的追求等)變得越來越重要，互聯網形態下，個人價值得到更加明顯的體現。同時也反映出互聯網人才在職業訴求上，更多看重機會，看重發展空間。”
快速變化的人才市場要求企業具備更強的“自適應能力”
對企業管理者來說，互聯網人才需求的改變意味著人才管理上的新挑戰：
首先，人才爭奪更為激烈。跨行業的人才爭奪與新就業方式的人才分流，將增加企業在人才獲取及人才保留上的難度。
其次，對企業開放包容文化的要求增加。人才跨界流動增加，必然帶來企業內部互聯網人才和傳統行業的文化沖突和融合。
再者，對組織靈活性的要求增加。企業的邊界日漸模糊，同時大量新技術、新產品、新服務不斷出現，需要靈活的組織變化以滿足業務發展需求。
徐瑞廷表示：“人才爭奪戰已經成為互聯網領域的一個重要現象。所有的企業或許都應該去仔細、系統地回顧一下，自身在人才管理體系上，包括管理思維、做法是不是需要重新的梳理。在人才的獲取、保留、管理文化氛圍的建立，以及人才激勵措施等方面，這些環節是否需要做出一定的調整。”
面對這些挑戰，波士頓咨詢給出了相關的建議：
在人才獲取方面，企業或許需要通盤考慮吸引人才的主要因素(包括薪酬、發展機會、福利、工作環境、雇主聲譽和形象等方面)，并針對目標人才的訴求制定人才吸引策略。互聯網企業所采用的通過招聘1~2個行業領軍人物，建立光環效應的做法值得借鑒，因為這樣能夠極大地帶動后續人才的吸引力。以小米公司為例，小米在創業之初邀請了周光平博士加盟為聯合創始人，負責硬件及BSP團隊。后者在手機硬件行業工作了20多年，是全球知名的天線專家。利用周博士在圈內的影響力，硬件團隊的組建進展順暢了很多，在一個月內招聘了10多名經驗豐富的工程師。
在人才保留方面，除了常規的人才保留計劃，企業可以通過組織創新為人才提供更大的發展空間，留住人才。例如，騰訊調整其互動娛樂工作室架構，按項目把8大工作室拆分成20個小工作室，自負盈虧。這一舉措賦予了工作室更大的職責權限，滿足他們對發展空間多樣性的訴求，減少人才離職創業的發生率。
人才的跨界流動要求一個更具包容性的組織文化。企業文化的變革和整合是一個系統性工程，它需要立足企業愿景與發展戰略，定義企業文化的核心元素，將之融合到企業業務流程、激勵機制、管理層行為示范等領域。
針對不同行業背景員工融合的挑戰，阿里巴巴集團通過創造虛擬“圈子”促進員工間的交流與了解的做法值得參考。徐瑞廷介紹說：“‘圈子’不是阿里巴巴集團正式組織架構的一部分，而更像是員工根據不同的興趣或共性形成的多個非官方組織。例如，同一個時期入職的新人會形成‘新人圈’，企業提供一定的資源支持圈子內員工的互動，例如培訓、聚餐等。通過‘圈子’，新人能在更為輕松隨意的氛圍下加深對企業及其它同事的了解，更快融入到新組織當中。”
最后一點，人才的互聯網屬性增強，相應地需要一個更加靈活應變的組織模式。快速變化的市場要求企業擁有很強的自適應能力，通過“實驗-調整-塑造”三個學習循環，公司的愿景、商業模式和支持部門根據環境的變化而不斷校正。組織不再是管理層意志的衍生，而是一張根據外界反饋不斷變化的網絡。
關于這一點，阿里巴巴的“戰略共創”流程提供了一個靈活組織的優秀案例：除了常規的年度規劃流程，一旦業務領導人發現市場的重大變化或新的機遇，他們便會啟動“戰略共創”流程，員工、業務領導人、主要執行者和客戶各方一起制定新的業務方向和行動計劃。該流程賦予業務單元足夠的權限以更積極敏捷地應對市場變化，避免了自上而下的決策和推動而造成的市場反應滯后或脫節等問題。
