母校簡直美極了，陽光從古樸的圖書館大樓的斜頂上一路鋪灑下來，花壇里的玫瑰熱烈綻放，整個校園沉浸在一種濃濃的學術氛圍中，莊嚴而靜謐。可是，坐在校園里的凱倫·巴頓此刻卻面色凝重，無心領略母校的萬般魅力。
凱倫是贊德醫藥公司的人力資源高級副總裁。兩周前，她按慣例向她的老板——首席運營官（COO）兼執行副總裁戴夫·帕默遞交了預算申請。今天早上，就在她動身來母校赴院長之約時，她收到了戴夫回復的預算修改方案。路上打開一看，凱倫不由得大為震驚，戴夫竟把高管培訓預算砍掉了75％還多。
半晌凱倫才回過神來。她斷定，八成是搞錯了！她看了眼手表，才十一點五十，離會面時間還有10分鐘，戴夫現在可能正在去往午餐會的途中。午餐會是CEO杰克·斯托克頓和其他幾位高管組織的。這些人自稱“六人幫”，每周一定期舉行討論會。凱倫心想這個時候還是給戴夫的語音信箱留個言算了，可沒料到，電話撥過去，戴夫倒親自接聽了。
“戴夫，是我，凱倫。剛剛看了你的預算修改意見，我想你是不是弄錯了？這里面好像把高管培訓預算都快砍光了。”她緊張地干笑了幾聲。
“沒弄錯。”戴夫語調中帶著些許疲倦，似乎他整個上午都糾纏在類似的追問中。“杰克讓我將所有部門的整體預算減少20％。有些項目的削減幅度免不了要大一些。高管培訓計劃便是其一……”
“戴夫，”凱倫打斷說，“你不是在削減我的預算，你是徹底推翻我的預算。”
戴夫的回答也很不客氣,“聽著，凱倫，等你在這個行當里和我干得一樣長的時候，你就能一眼看出哪些東西純粹是噱頭了。那種外出培訓課程我沒少參加，但自從上世紀80年代末在Governor's Point度假區的那次外出會議后，我也就再也不參加了。那種課總是一半時間在玩游戲，另一半時間給你發牢騷。管它是什么，我們明年都沒時間和財力再去折騰了。”
凱倫驚詫萬分，戴夫竟然把公司以往的外出會議與高管在外參加的培訓相提并論。“這兩件事根本風馬牛不相及。我們的人從課程培訓中獲益良多，我不認為他們會把培訓和玩游戲或是發牢騷混為一談。”她反駁道。
“我知道你很失望，”戴夫說，“可杰克才是老板。”
“你是說，是杰克特地讓你削減了我的預算嗎？”不等這位COO開口，凱倫又繼續道，“我想你肯定知道，削減了這部分預算，我的團隊設計的內部領導力發展計劃就沒法再開展了。記得上次我們碰頭，你還說你支持這個計劃。如果我沒理解錯，你指的應該是財務上的支持吧？”
“等等，凱倫，”戴夫回答道，“那是6個月以前的事了。半年里還是會發生很多變化的，公司的財政狀況也免不了。如果你還記得，我曾跟你說過，我需要你對比一下你的內部培訓計劃和我們目前的高管培訓外包項目，并提交一份特設課程的年投資回報預測明細。”
“那個對比分析報告，我在提交預算的時候一起給你了啊。”凱倫一邊為自己辯護，一邊琢磨戴夫接下去要說什么。
“我看過了，”戴夫實話實說道，“你說內部培訓有諸多好處，但都是從定性的角度講的，很遺憾，能夠量化的收益太少。雖然我自己也進行了估算，可對你這項新計劃能帶來多少回報還是心里沒底。我和杰克也聊過，培訓投資過去帶來了多少收益，我們并不知道；現在如何計算這筆收益，我們也不清楚。說實話，這些原本可是你我之間應該討論的問題。”
凱倫剛要回應，戴夫馬上又補充道：“對不起，凱倫，我不想打斷你，可我必須得去開會了。”
“我想明天再跟你談談。你什么時候方便？我去你辦公室。”凱倫問。
戴夫覺得已經沒什么好談的了。“我明天的日程已經排滿了。如果你有東西要給我看的話，我是說如果，我會叫助理安排在周三早上。但我希望你明白一點，眼前經濟不景氣，我們的銷售額已經跌了26％，我們收購普瑞米制藥公司的時候還欠下3億美元的債。還有，這次不只你一個人的預算被砍。如果你能拿出數據，告訴我這項高管培訓計劃將給公司增加多少利潤，那么我會洗耳恭聽的。如果你不能，就不要再來問我討預算了，要知道，今年預算不足的地方多了去了。”
凱倫發現自己和院長約定的時間已經過了。本來她是打算和院長商討高管培訓計劃的。現在她心里明白，他們這次會面已經沒有什么實際意義了。
收集數據
第二天早上，凱倫剛剛開車把孩子們送到學校就變天了，毛毛細雨化作了傾盆大雨。凱倫不得不放緩車速，跟在一輛卡車后面郁悶地開到了公司。腳一離開油門，凱倫的腦子就開始飛速運轉起來。她怎么也弄不明白為什么戴夫對高管培訓計劃會是那么個態度。
在她看來，戴夫削減這項預算太過缺乏遠見。自從收購了普瑞米公司，贊德公司的規模擴大了三分之一，但從未著手對兩家公司的人員進行整合。凱倫認為，如果有針對性地設計一個定制化課程，讓贊德和普瑞米雙方都派人參加，勢必會推動企業整合。再者，這樣的內部培訓還能助推杰克的“三管齊下”戰略——即通過并購增強公司業務，在贊德各業務單元間建立更密切的聯系，并創建一個更為統一的全球戰略。
此外，凱倫認為，盡管遭遇經濟衰退，贊德公司還是應該堅持投入，培養學習型文化和發展領導力。她回憶起早年在紐約的一家變革管理公司做咨詢顧問時，曾讀過一篇有關冰淇淋制造商德雷爾公司的案例。1998年，年收入10億美元的德雷爾公司接二連三遭遇了危機。隨著乳脂價格創歷史新高，德雷爾的生產成本連續飆升；偏偏在此時，本－杰瑞冰淇淋公司又突然停止銷售德雷爾公司的產品；對手們也拉開了價格戰；更糟的是，公司CEO加里·羅杰斯又被確診罹患腦瘤，不得不進行神經外科治療。盡管這樣，羅杰斯和公司總裁威廉·克朗克還是履行了原先的承諾，為公司的“領導力大學”投入了100萬美元。此舉充分顯示了德雷爾公司對人才培養的重視。凱倫相信，德雷爾公司能在2000年重新確立其市場領先者的地位，并賺取可觀的利潤，絕不是靠運氣。
凱倫不知戴夫聽到這個故事將會做何感想。盡管他并未把門關死，但她也很可能只有一線機會將門頂開。因此現在摸清戴夫的想法，并找到說服他的關鍵理由才是至關重要的。
凱倫不假思索地拿起手機撥打卡洛斯·弗雷塔斯的電話。卡洛斯是公司醫療設備部的負責人，凱倫自打進入贊德就和他建立了良好的工作伙伴關系。在調任醫療設備部負責人之前，卡洛斯曾和戴夫一起共事了15年。該部門的發展較快，在公司35億美元的總收入中，該部收入占到10％，其員工人數占比也差不多是10％，接近800人的樣子。
如果還有誰能幫她更多地了解戴夫的話，那就非卡洛斯莫屬了。卡洛斯在鈴響第一聲后就接起了電話。
“你好。我是卡洛斯。”電話那端聲音低沉，略帶一點口音。
“喂，是我，凱倫。你來得真早。”凱倫說。
“這不是要弄績效考核嗎，”卡洛斯笑道，“聽到你的聲音真高興，有事嗎？”
“有，是關于戴夫的。你認識他很久了，我想問問你如何跟他打交道，”凱倫答道，“現在去你那方便嗎？”
“不如一起吃午飯吧？”卡洛斯建議，“我下午跟市場部和廣告代理商還有一堆會要開。”
“好極了，那我們十二點半在餐廳見。但愿我這堵車別堵太久，好了，我得抓緊開車了。”她和卡洛斯打趣道。卡洛斯曾經因為她拐彎太猛而不肯搭乘她的SUV。
“別一邊開車一邊打電話了。聽你這樣打電話我都快嚇死了。”卡洛斯掛斷前勸道。
家庭作業
凱倫開完會就已近晌午了。好不容易有點空兒，她趕緊在自己的電腦上調出戴夫的個人資料看。她記得，現年59歲的戴夫是經濟學專業畢業的，屬于那種一條路走到底的人。事實上，其職業生涯的大部分時間都耗在了一個部門——保健產品部門。在那里，他從一個普通職員一步步晉升到部門負責人。戴夫講求實際的領導作風在部門內外都廣受贊譽。所以，杰克接管公司后不到一年就把他提升為COO也并不出人意料。
從很多方面來講，戴夫都是絕對勝任這項工作的。他做事有條不紊，重視細節，對公司全心投入。凱倫有一次還聽卡洛斯把戴夫稱為牛頭犬，因為他實在是精力充沛，頑強堅韌。說實話，讓這位COO改變主意肯定不是件容易的事。
當凱倫看到資料的最后部分時，她注意到，戴夫所參加的最近一次也是唯一一次高管培訓還是在1980年，那是一個為期3天的人員管理課程。除此之外，這些年里他只參加過一些外出會議和行業會議。
凱倫真后悔自己怎么沒有早點查看戴夫的個人資料。她突然意識到，自己同樣沒看過CEO的高管培訓經歷。她正想調出杰克的個人資料，一看表，發現與卡洛斯的約會時間到了。
“特蕾西，我要趕去吃午飯，”她向秘書喊道，“你能不能幫我個忙，把我今天下午的日程安排全部取消？我有急事要處理。”說著，她順著彎曲的走廊奔向了電梯。
共商計策
凱倫走進十樓的自助餐廳，見卡洛斯正從餐廳的另一個門進來，便朝他招了招手。他們取了餐盤，越過排著長隊取主菜的人群，直奔熟食區。凱倫盛了一些她常吃的希臘色拉，卡洛斯取了一片配火腿的黑麥面包。接著卡洛斯指了指一張靠窗的桌子，坐那兒可以將紐約的美景盡收眼底，可是凱倫卻表示她更愿意坐在專門為吃工作午餐的客人保留的包間里。
“出什么大事了？還得關起門來吃午餐。”卡洛斯邊說邊輕輕地把門帶上。
“說得沒錯。我剛從戴夫那里拿回我的預算申請。給底層員工的培訓經費他只砍掉10％，可是給高管的培訓預算卻被他砍掉了75%還多。早先我跟你說過我正在籌劃一個領導力發展定制課程，這下也別指望了。說實話，明年能送幾個人參加一下外部培訓我就謝天謝地了。我昨天試著向戴夫爭取過，沒談攏。”凱倫愁眉苦臉地抱怨著。
“你在說什么？”卡洛斯問道，“戴夫這家伙很理性。如果你能拿出充足的理由，他不會不聽你的。當然，在錢上面他總是錙銖必較，可是他看問題還是能兼顧各方面的。我也在他那吃過閉門羹，但我從未發現他把我的主張當耳旁風。”
“是這樣，他跟我說，除非我能證明高管培訓計劃能給公司增加利潤，否則他不會再考慮我的預算。”
“你終于說到點兒上了，凱倫。每次申報預算我都得這么做。我必須證明我想投資的新設備可以幫助我們完成業績目標，否則，我是拿不到這筆錢的。”
“我討厭做這種類比，”凱倫說，“首先，我們現在說的是人，不能像計算一臺設備的回報率那樣計算。其次，你們在設備維護、修理和改進上不都得花錢嗎？為什么對人不能一視同仁呢？”
“我同意你說的，資產與資產是不一樣的。但我并不認為我們投資人力資本就可以不問回報。”卡洛斯堅定地說，“我敢肯定，戴夫也是這樣想的。衰退已經開始影響到我們了，如何才能不被進一步影響，杰克和戴夫肯定有一套具體的計劃。你想要錢，就必須讓他們看到你的預算符合他們的規劃。你必須做好準備，和我們其他人一起爭奪這些有限的資源。”
“你為什么要把預算申請當成是部門間的爭斗呢？難道你沒看到我的部門和其他所有部門都是息息相關的嗎？每個部門都能從人力資源的預算中受益。這些錢都花在了我們的員工身上，包括你們部門的員工。你難道沒意識到培訓對你們的人員素質和部門績效的影響嗎？”凱倫語氣中流露出一絲焦慮。
“瞧瞧，我只是想告訴你別人會有的一些想法。”卡洛斯反駁道。
“別人的？還是你自己？”凱倫逼問。
“哦，別這樣，凱倫。我也希望你拿到這筆預算，可你必須得像我們其他人一樣證明它能夠用得其所。”卡洛斯說。
“你說得有道理，”凱倫抱歉地回答道，“對不起。我是擔心自己證明不了這項高管培訓計劃能給公司帶來利潤。雖然我們有一些量化的指標，比如參與者滿意度等，可是我覺得戴夫要的不是這個。”
卡洛斯沉吟片刻后說道：“這樣，如果我是你，我會從每一個可能的角度去調查——員工績效、員工滿意度，以及是否與杰克的規劃相符，等等。同時你最好再制訂一個備用計劃。我知道你想推出高管定制課程，可如果戴夫嫌它太貴的話，你還不如把人送出去培訓。還記得嗎？兩年前我去商學院參加過一個高級管理培訓課，那次課真是棒極了。我喜歡那種方式，來自不同國家不同行業的人聚集在一起，分享彼此的想法和經驗。其實，派10個人參加10個不同的課程，要比讓所有人都去聽同樣的內容能帶來更多的觀點。”
“我可不想現在就認輸。”兩人起身準備離開的時候，凱倫宣布道。她沒有提及另外一點，就是外部培訓可能也非長久之計，因為杰克和戴夫以前并不是沒送手下人去外面培訓過。
維護培訓
那天下午，在給戴夫寫便箋的時候，凱倫禁不住想，也許她早先做些什么就能避免這次危機了。5年前，一進公司，她就采取了比前任更為積極主動的態度來對待培訓。她不是坐在辦公室里等高管們找上門來，而是每個季度都主動出擊，與后者討論他們部門員工的培訓需求。接著，凱倫又率先針對兩類員工展開了培訓：一類是新員工，培訓有助于其快速成長，進入角色；另一類是最基層的主管，也就是被認為很有發展前途的骨干人員。事實證明，這些每期參加人數平均在25到30人不等的項目受到了大家的廣泛好評。
不過，凱倫對領導力發展方面的培訓一開始還是很低調的。她讓團隊收集各商學院的培訓信息，并送達所有高管。如果有哪位經理表示對某個培訓項目感興趣，人力資源部才會提供更多信息，并安排培訓報名。凱倫一般都是鼓勵高管們先找受過培訓的人聊聊，翻閱他們帶回來的課程資料。她相信這是搞清楚高管們的需求與培訓課程的目標是否一致的最佳途徑。如果高管們連續三次將某個培訓項目評為“差”或“低于平均水平”，那么凱倫就不會再推薦高管去參加該培訓了。
當某高管受訓完畢返回公司后，凱倫會評估此次培訓給其個人及公司帶來的價值。她會要求每個受訓人員填一份兩頁的表格，回答諸如以下的問題：
·你有多少把握能將所學東西應用到目前的工作中？
·你認為學習資料所涵蓋的內容能在多大程度上幫助你改進績效？
·你認為此次培訓對你日后在公司的工作有多大幫助？
人力資源部通常不會對培訓效果進行正式跟蹤，也不會強求受訓人員把所學應用到工作中。要是這些人還想讓別人也參加同樣的課程，那么他們也得自己去和同事、下屬溝通。
5年前，贊德公司的高管中每年只有10人參加大學或研究機構舉辦的培訓。但之后，高層培訓逐漸普及，過去3年中，公司平均每年都會資助20個經理參加培訓。注意到這一趨勢后，凱倫便開始主動考慮領導力發展方面的培訓。就在此時，兩家商學院的管理人員找到她，表示愿意為贊德公司的高管設計專門的培訓課。昨天她就是去與其中一家商學院洽談培訓事宜。
凱倫對高管定制課程越是了解，就越是喜歡這種方式。她的計劃是每年進行兩次培訓，每次包括兩個為期6天的課程，兩次課程間隔一個月。她已經得到了好幾位商學院教務人員的初步許諾，他們答應幫助贊德公司的高管人員設計課程、開發材料，以及擔任課堂導師。凱倫希望該項目最終能為贊德企業大學的建立打下基石。
凱倫在做定制課程的項目預算時，估計每位學員的學費在12,000美元左右，比贊德送一個經理去大學讀課程便宜，后者的學費平均為15,000到20,000美元。不過，特設課程的總體成本要高出許多，因為該項目計劃培訓贊德在世界各地的40到50名高管。這也就是為什么凱倫來年的預算會高達650,000美元的原因，這一數額是今年預算的兩倍。
篩選可能
凱倫盯著桌上的空白稿紙發愣。她希望自己能有份計劃來回應戴夫，可是此刻她腦中全是問題——越來越多的問題。
如果戴夫不愿意讓步，是否有必要將各部門的頭兒卷入這件事情？她能否運用拉式戰略，即直接訴求于這些高管，讓他們自己要求更多的培訓機會？他們愿意支持她嗎？還是會像卡洛斯警告的那樣，把她看成爭奪有限資源的對手？還有，把他們扯進來就能夠說服戴夫嗎？會不會讓他覺得她在做最后掙扎，到頭來反而弄巧成拙？凱倫的思緒跳躍式地前進著。她開始考慮卡洛斯提到的備選方案。此時她是否應該放棄她的定制培訓計劃？
凱倫一抬頭，看見秘書正端著咖啡和一盒餅干站在門外。已經5點多了。“我在想你今天晚上大概沒時間吃晚飯了，說不定連明天的早飯也省了。”特蕾西一邊說一邊把咖啡和餅干放在了凱倫的桌上。
“謝謝，”凱倫說，“你看透我的心思了，要是我現在也能看透戴夫的心思就好了。”
凱倫該怎樣推進她的高管人員培訓項目呢？
張國維，葛蘭史克（中國）投資有限公司副總裁兼人力資源總監說：“人力資源部為組織提供的應當是適應業務發展需求的解決方案——‘孔’，而非打孔的工具——‘鉆頭’。”
本案例所描述的情形在我身邊尤為常見。我的一些人力資源同行往往會抱怨，當公司經營陷入困境時，自己提交的預算（尤其是培訓預算）總是最先被砍掉的。這使得他們一致認為，公司高管層僅僅是在口頭上承認人力資源管理的重要性，而到了關鍵時刻就會“見利忘義”。
人力資源部的預算削減原因與其他部門有共同之處（比如公司面臨運營危機等），但也有不同之處，比如：
1.思維方式的問題。事實上，人力資源部十分愿意成為公司高管層和業務部門的“戰略伙伴”，但是由于思維方式不同，它們很難找到共同語言或達成默契。公司高管層的思維方式是從經營戰略到組織結構，再到配套的系統和工具。而人力資源工作人員往往擅長于不同的人力資源職能系統、工具的開發和應用，他們的思維方式是從系統工具到組織結構，然后再與企業戰略聯系起來。這兩種反向的思維方式必然導致雙方“話不投機”。舉個生活中的例子，提供“打孔”服務的小廣告中僅需標明打孔的價格和聯系電話即可，完全沒必要說明自己使用的是什么打孔工具或鉆頭。因為打廣告者清楚，客戶需要的服務是為其房屋打孔，他們并不在乎工具或鉆頭。同理，公司業務部門需要人力資源部為其業務帶來增加值，或提供解決問題的方案，而非人力資源系統或培訓項目本身。
2.缺乏產品意識，注重投入過程而非結果。一般而言，人力資源部具有對組織實施管理和為組織提供服務兩大職能。然而很多時候，人力資源部往往會淡化服務職能，而將其與管理職能混淆在一起，致使其服務缺乏“產品”意識。當人力資源部根本不愁賣不出自己的“產品”時，它們便忽略了客戶的真正需求，具體表現為注重投入和過程，而非結果。案例中的凱倫關注的就是高管培訓計劃的投入，如選擇著名的商學院或顧問公司等，她個人的最終目的是把這個項目當成建立贊德企業大學的基石；但是她忽視了“結果”——即培訓將為贊德公司的業務帶來多少短期或長期的價值。即使凱倫手中掌握了學員的滿意度評估，那也僅僅是對教育計劃的“投入”以及“過程”的衡量，根本無法說明其“價值”和“成效”究竟有多大。如果贊德公司人力資源部的培訓項目是由業務部門直接付費，且可以自由選擇是否購買，那就會迫使凱倫產生較強的服務意識，并始終關注業務部門的實際需求。很多公司都曾經轟轟烈烈地成立過各自的“企業大學”，但當企業遇到資金壓力，要求這些大學對外經營收費后，它們便紛紛打烊、所剩無幾了。顯然，這種“計劃體制”下配給的產品一旦變為市場化產品，便會出現很強的不適應癥。現在凱倫便是遇到了客戶不愿意“買單”的情況。
3.自身的信譽與高層的高度信任。預算審批是企業的一項重要授權。被授權方能取得多少授權，取決于其自身的專業能力、以往積累的信譽及其與上級之間的信任程度。在本案例中，問題的關鍵似乎在于凱倫能否拿出可以證明其培訓計劃價值的“數據”，以再次“奪回”預算。然而我認為表面的“數學”問題，實質上反映出的卻是凱倫自身的信譽以及戴夫對她的信任問題。戴夫要求凱倫以數據說話，或許就是因為他知道凱倫很難拿出具有說服力的證據。實際上，并不是所有的培訓項目（尤其是新項目）都可以拿出衡量其結果的評估數據的，因為新項目需要歷史數據作為比較衡量的基礎。戴夫在沒有數據的情況下能否批準凱倫提出的預算（是否購買“服務”），完全取決于其對凱倫以及高管培訓計劃的信任程度。
作為凱倫的同行，我十分理解她的處境與感受。雖然沒有能夠馬上解決問題的錦囊妙計，但我還是希望能夠分享一些我個人的建議。假如我是凱倫，我會暫時將高管培訓計劃的預算問題放下（即放下手中的“鉆頭”），并且采取以下行動：
第一，嘗試著真正理解公司目前所面臨的各種挑戰，明白什么是讓戴夫“最頭痛”的3個問題。
第二，將戴夫“最頭痛”的3個問題轉換成人力資源管理的問題，用自己的專業知識和資源來制訂解決方案和行動計劃。
第三，與不同的業務部門討論自己的解決方案和行動計劃，并加以完善，然后提交給戴夫。以“我理解你的問題，并愿意提供解決方案”為主題與戴夫約個時間進行討論。我相信在討論中，凱倫一定會見到戴夫微笑的面孔。
記住，無論人力資源部的“鉆頭”有多好，高管層和業務部門始終更為關注它們需要的“孔”。因此無論什么時候，人力資源部都應當通過“孔”的質量來體現“鉆頭”的品質。
