對于廣大的中小型企業來說，如何實現科學用人，挖掘員工潛能？如何通過改進員工的職責、技能和動機來調動員工的積極性和提高工作效率？拿什么來拯救高離職率？本期專題解析如何科學用人，我們力求通過專家解讀、企業分享和經驗分析，為你呈現科學用人的模版，拯救高離職率的現實范本。

 

    因而，本期特別邀請行業內知名 人力資源管理 專家李玉萍老師進行有關問題的解讀。

 

    記者：請以實例說明人力資源管理對中小企業的重要作用。（成功或失敗的案例）

 

    李玉萍：現代企業的競爭說到底是資源的競爭，而人力資源是企業惟一可以被無限放大的資源，因而人力資源的有效利用對企業發展的重要性不言而喻。企業如何有效地吸引、留住人才，使企業保持強勁的生命力，為員工提供價值，是人力資源部門的工作，更應該為企業高層決策者所關注——將企業的戰略發展與人力資源發展戰略有效地整合。

 

    舉一個比較典型的例子：曾經輝煌的巨人集團在倒下后，身為“中國第一負翁”的史玉柱依靠著一批忠誠于企業的員工，從一個小城市起步，通過運作單一品牌的“腦白金”，創造了“東山再起”的奇跡。史玉柱總結的經驗就是自己培養人。他說，從創業到現在，走的人也非常多，走的人中間有優秀的，但留下的人中優秀分子更多……。當然現在能干的人到外面找也能找出來，但能干、人品又好就難找了，而且很難有那種默契，后者是靠多年磨合獲得的，我們的團隊有些都配合了十幾年了。我的團隊主要靠自己培養，我覺得一棵參天大樹，必須有深扎在地下的根，這種樹是最不怕大風的……“

 

    聯想集團掌舵人柳傳志在總結投資決策時認為：發展前景、相應人才、管理能力是企業能否在某一個行業進行投資的三個關鍵。

 

    因而，“人”不僅僅是資源，更是企業發展壯大的無形資本。

 

    記者：人力資源管理包括六大板塊，哪一塊對中小企業尤其重要？

 

    李玉萍：人力資源管理體系通常而言，包括六大模塊，用簡單的語言概括就是“選、用、育、留、激”。從人是成本-資源-資本，這是對“人”認識上的改變。人本身是復雜的，因而人力資源管理比企業的其他資源和資本更復雜。因而，簡單說人力資源管理中哪個模塊重要都是不合適的。最關鍵的是企業首先要有人力資源管理的意識。

 

    記者：企業在用人方面哪塊容易出現誤區。

 

    李玉萍：人們常說“有什么樣的老板就有什么樣的文化”，同樣,什么樣的老板決定了什么樣的人力資源現狀。

 

    韋爾奇被企業界推崇為世界第一CEO，他不但發現人才有著獨特的視角，其所提倡的GE的四個E模式，活力曲線，以及“我們造就了了不起的人，，然爾由他們造就了了不起的產品……”觀點，足以說明他對人力資源工作的重視，而不是交給人力資源經理去做就足夠了。在CEO、CFO的盛行的今天，“CLO”也受到越來越多的企業青睞。CLO的意思是首席學習長官，其職責是在公司內部營造學習文化，為員工能力做決策參考，是企業領導的學習 師，也是知識經紀人。

 

    在中國，相當多的中小企業面臨生存與發展的問題，在企業經營中往往是“管頭管不了腳”，“重視人才、尊重人才”多數被掛在口頭，只是被用來做宣傳之用，沒有切實的機制。即使時髦地將人事行政改為人力資源部，也并不代表企業對人力資源的重視。因而，人事部即所謂“雜務部”也不足為奇了。當然，中國民營企業也在逐漸蘇醒意識。

 

    目前，許多企業當中的人力資源部，其前身就是人事行政部——僅僅是換了塊“牌子”而已，而人和職責卻沒有太大的變化，因而，與其說是人力資源部的尷尬倒不如說是人事行政部門的。尷尬的原因有以下幾點：

 

    1、企業老板的意識決定。在許多企業老板的意識當中，人事行政部門向來是一個“花錢不賺錢的部門”，企業中大量瑣碎、事務性的工作理所當然地應該交給他們處理。“雜務部”的美名也由此而來。

 

    2、自身的定位、角色扮演不清晰：在人們的心目當中，人事行政部只是“文件的作業者”、“規章制度的衛道士”或“雜務處理站”，甚至有的還被認為是企業老板的“線人”，“傳話筒”，扮演了不光彩的角色。雖然，人事經理每日 都在制定規章制度和工作職責，但只有自己的職責最不清楚。

 

    3、人事經理的自身素質有待于提高。有些人事經理，由于長期的工作環境，便安于現狀者，忽視了對其他業務的學習。更有一些人事經理將自身的核心業務放在“察言觀色、討好老板”上，不追求真才實干卻善于逢迎，面目令人可憎。

 

    記者：面對這些誤區，企業應該如何做好自身的人力資源規劃？

 

    李玉萍：實施人力資源戰略的關鍵在于建立涵蓋人力資源各要素有效的管理和協調機制，具體包括：

 

    1．重實績的人力資源甄選機制

 

    人才市場的運作規律是用人單位與求職者通過雙向選擇實現人力資源的優化配置；在企業內部，企業和員工以"共同利益"為紐帶，為使"共同利益"極大化，企業與員工也在嘗試雙向選擇，因此，有必要創造一種良好的競爭機制，有利于人才的脫穎而出和優化組合，以建立企業結構合理、素質優良的人才群體。

 

    2．施適量淘汰的人力資源競爭機制

 

    在企業中，人的發展是需要壓力的。這種壓力包括競爭的壓力和目標責任壓力。競爭使人面臨挑戰、有危機感，從而使人產生一種拼搏向上的力量，而目標責任制在于使人們有明確的奮斗方向和承擔的責任,迫使人們努力去履行自己的職責。推行動態人事管理體系，實施嚴格的科學的考評制度，使人人都有壓力，可將企業承受的巨大市場壓力無泄壓的分解到每個員工身上變成動力，從而激活員工。

 

    3．利益共同體的協作機制

 

    企業與員工共享愿景、共同參與、共同發展、共同分享的"利益共同體"至少在以下幾個方面可以體現"以人為本"的觀念：

 

    （1）使員工成為企業實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。

 

    （2）使人才得到了應有的尊重，使知識能創造財富。