“那時(shí)候格格不入得很明顯，”克蘭德寧回憶道。他的新角色要求他領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而在他的團(tuán)隊(duì)中，卻有著許多為施樂(lè)服務(wù)數(shù)十年的員工。
他的直接下屬中有一個(gè)在公司呆了20年的“老兵”——湯姆-剛寧。在剛寧看來(lái)，公司本應(yīng)該把這個(gè)職位給他，而不是給一個(gè)像克蘭德寧這樣又年輕又沒(méi)什么技術(shù)的新人。剛寧同時(shí)還是團(tuán)隊(duì)人際圈子中的核心。因此，克蘭德寧上任第一天，所到之處充滿了緊張尷尬的微笑和背后陣陣低語(yǔ)聲。雖然他不想給自己樹敵，但克蘭德寧知道，“這些人對(duì)我的加入心存不滿”。
他的確應(yīng)該謹(jǐn)慎小心。任何一個(gè)曾在工作中遇到過(guò)敵意的人都會(huì)知道：一個(gè)被你的能力威脅到的同事、一個(gè)不愿意聽(tīng)取你好主意的上司，或者是一個(gè)給你搞破壞的下屬之類的動(dòng)向，很有可能會(huì)演變成你職業(yè)生涯、你的團(tuán)隊(duì)、或組織中的毀滅性災(zāi)難。而當(dāng)你與這些明槍暗箭開(kāi)戰(zhàn)時(shí)，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己幾乎不可能完成任何有意義的工作，更不可能受到贊賞。即使你在斗爭(zhēng)中占了上風(fēng)，敵對(duì)關(guān)系仍然會(huì)不可避免地給你和你的團(tuán)隊(duì)投下陰影、瓦解士氣、阻礙進(jìn)程，使團(tuán)隊(duì)成員無(wú)法專注于完成目標(biāo)。
鑒于敵對(duì)者可以具有如此之大的破壞性，簡(jiǎn)單的忽視、回避或者試著控制他們是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，相反地，務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者們則會(huì)將對(duì)手轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡?mdash;—強(qiáng)化他們的地位、他們的關(guān)系網(wǎng)以及他們處于進(jìn)行中的職業(yè)生涯。不要把這些敵對(duì)關(guān)系當(dāng)作是你非得慢慢熬著忍著的慢性病，而應(yīng)該把它們當(dāng)成是一些必須處理的傷口，治好了它，你就能健康地工作生活。
為了將你的對(duì)手更有效也更有力地轉(zhuǎn)變?yōu)槟愕拿擞眩疚膶⒎窒硪环N被稱為“3R”的方法。如果正確地按步執(zhí)行，你將在組織內(nèi)培育出新的“結(jié)締組織”，激發(fā)斡旋能力及發(fā)散新思維的能力。通過(guò)我們自己主導(dǎo)的案例研究，包括對(duì)像約翰-克蘭德寧等愿意在這篇文章中講述自己的故事的商業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)行采訪，再加上布萊恩和其他研究大腦生理學(xué)、社會(huì)群體關(guān)系學(xué)的學(xué)者調(diào)研，我們總結(jié)得出了這些方法。
情感與信任
導(dǎo)致許多試圖化敵為友的善意努力失敗的很大一部分原因，緣于“信任”在人與人的關(guān)系中產(chǎn)生發(fā)展的復(fù)雜路徑。研究表明，信任建立在理性和情感的基礎(chǔ)之上。如果對(duì)于某個(gè)人的情感定向是消極的（通常是由于察覺(jué)到了威脅），那么理智也會(huì)掉頭與那些消極的感覺(jué)結(jié)為聯(lián)盟。這就是為什么爭(zhēng)執(zhí)能使信任不復(fù)存在：新事實(shí)和觀點(diǎn)不論有多么可信多么符合邏輯，都有可能被看作是愚弄對(duì)方的把戲。這不僅僅是
心理學(xué)
現(xiàn)象，同時(shí)也是生理學(xué)的效應(yīng)。當(dāng)我們處于消極情緒之中時(shí)，大腦中負(fù)責(zé)思考的部分——大腦皮質(zhì)血液流量減少，血液沖到大腦最老舊最無(wú)意識(shí)的部分——“類爬蟲”腦干，削弱對(duì)新信息的攝取。
大多數(shù)管理者會(huì)決意要扭轉(zhuǎn)對(duì)手的意志，這一點(diǎn)是可以理解的。這些管理者會(huì)回歸到理性，表現(xiàn)為對(duì)值得信任的合作給予獎(jiǎng)勵(lì)。但是在這種情況下，“情感大腦”必須在要在對(duì)方當(dāng)事人能夠發(fā)現(xiàn)跡象之前得到管理，也必須要被理性說(shuō)服。
在施樂(lè)，當(dāng)約翰-克蘭德寧看到湯姆？剛寧時(shí)，他立即意識(shí)到可以超越勉強(qiáng)維持的上下級(jí)關(guān)系，建立強(qiáng)有力合作的可能。在組織和技術(shù)知識(shí)方面，剛寧有20多年積累下來(lái)的財(cái)富，并且與整個(gè)公司都有著方方面面的聯(lián)系，但他缺乏自己所擁有的領(lǐng)導(dǎo)能力和視野；反過(guò)來(lái)，克蘭德寧懂管理但卻需要?jiǎng)倢幍膶ｉT知識(shí)和人脈網(wǎng)絡(luò)來(lái)為他的新公司指明方向。不幸的是，剛寧對(duì)他的情緒阻礙了這一切。這時(shí)候克蘭德寧就需要用到“3R”了。
重新定向
3R方法的第一步就是要重新定向你對(duì)手的消極情緒，把他投射在你身上的消極情緒轉(zhuǎn)移出去。克蘭德寧決定與剛寧進(jìn)行一次一對(duì)一的會(huì)面，但不是在他的辦公室里——因?yàn)槟侵粫?huì)提醒剛寧，克蘭德寧得到而他失去的這次職位晉升。非但如此，他還摸清楚了剛寧喜歡去的餐廳，專門把他帶到了那里吃午餐。“我要讓他知道，我明白他的價(jià)值，”克蘭德寧道出了這次重新定向的前前后后。
隨后他給出了一個(gè)樸實(shí)無(wú)華的重新定向聲明，告訴剛寧，造成兩個(gè)人目前的狀況的根本原因是誰(shuí)都沒(méi)辦法控制的第三方力量。“不是我將你計(jì)劃
在現(xiàn)在的職位，”克蘭德寧說(shuō)，“是施樂(lè)公司把我們放在了各自的崗位上。”
許多主管第一次聽(tīng)到這個(gè)故事時(shí)嘲笑克蘭德寧，覺(jué)得他的行動(dòng)太過(guò)直接坦率了。但是重新定向不是一定要隱秘進(jìn)行的。舉個(gè)例子，就像舞臺(tái)魔術(shù)表演，觀眾們明白你正在進(jìn)行重新定向，但明白這一點(diǎn)并不會(huì)降低觀眾對(duì)此的接受度，也不會(huì)毀了你的技巧應(yīng)得的報(bào)酬。這一點(diǎn)上其他人際交往中施行起來(lái)也是類似的。比如，即使我們識(shí)破了奉承，我們依然會(huì)接受它。
另一個(gè)普遍的重新定向策略是引入你和你的對(duì)手共同感興趣的討論，或者在更為令人舒適的光線環(huán)境下，隨意地描繪一個(gè)緊張感的來(lái)源——某個(gè)新舉措、員工、或者事件。但是，重新定向可以把對(duì)手的消極情緒從你身上轉(zhuǎn)移，并且為第二步——相互作用打下基礎(chǔ)。
互惠主義
這一步的基本原則是“開(kāi)口索取之前，先給予”。要解開(kāi)消極癥結(jié)，首先要放棄一些有價(jià)值的東西而不是要求“公平交易”。如果你付出之后立即要求回報(bào)一些東西，將無(wú)法建立起關(guān)系。你只是進(jìn)行了一次交易。
在正確操作的情況下，互惠主義就像是灌注水泵。在過(guò)去，水泵需要用盡全力才能抽出水來(lái)。你必須重復(fù)對(duì)杠桿做功，在水可以流入管道之前消除管道中的空氣，但是如果你先將一小桶水倒入管道中，空氣就可以迅速被消除，使水流入就不用費(fèi)那么多力氣了。與對(duì)手開(kāi)展互惠主義與這個(gè)原理如出一轍。
認(rèn)真思考一下什么是你應(yīng)該付出的，還有，在頭腦中想一個(gè)對(duì)方可以不費(fèi)吹灰之力就能拿出來(lái)作為互惠還給你的東西。在午餐中，克蘭德寧承諾將支持剛寧發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)力，也將為他將來(lái)在施樂(lè)得到提升提供支持。借助這項(xiàng)承諾，克蘭德寧從重新定向走到了互惠主義這一步，但是，他知道僅僅是未來(lái)才有的好處的承諾不足以點(diǎn)燃合作的激情，于是他又給了剛寧一些實(shí)在的東西：參加主管級(jí)別會(huì)議的機(jī)會(huì)——這是即時(shí)價(jià)值，而不是遙遠(yuǎn)朦朧的利益。剛寧可以借此得到與主管們的聯(lián)系，提高可見(jiàn)度、可信度。
這樣的計(jì)劃
確保了互惠主義。剛寧在主管會(huì)議上的露面，可以彌補(bǔ)克蘭德寧在專業(yè)技術(shù)和機(jī)構(gòu)知識(shí)方面的缺失，同時(shí)還能在剛寧的圈子里得到聲譽(yù)上的加分。因此，他的提議為二人之間的互惠創(chuàng)造了最為純粹的形式。如果剛寧出現(xiàn)在會(huì)議上，克蘭德寧就再也不需要去明確要求所謂“等價(jià)回報(bào)”。
實(shí)行互惠主義，你要想出能夠立即滿足對(duì)手需求或者減少其不滿的方式。
