績效 管理 ，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

    績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

    績效管理的概念告訴我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標和任務達成一致，確立員工未來一年的工作目標，在更高層次的績效管理里用關鍵績效目標（KPI）和平衡記分卡表示。

    績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。

    績效計劃制定是績效管理的基礎環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結(jié)果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。

    按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業(yè);另一類是 管控 型績效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應有利于提升企業(yè)的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。

    績效管理實施原則

    1、清晰的目標。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現(xiàn)企業(yè)的目標和要求，所以目標一定要清晰。要什么，就考核員工什么。

    2、量化的管理標準。考核的標準一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業(yè)的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標準太模糊，要求不量化。

    3、良好的職業(yè)化的心態(tài)。績效考核的推行要求企業(yè)必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。事實上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核.。

    4、與利益、晉升掛鉤。與 薪酬 不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。

    5、具有掌控性、可實現(xiàn)性。績效考核是企業(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達要求的方式，其過程必須為企業(yè)所掌控。

    績效考核“三重一輕”原則：

    （1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；

    （2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進步，才有前進的動力；

    （3）重時效：指定一個固定的時間考核，往往想不起來當初發(fā)生的事情。

考核，應該就在事情發(fā)生的當下，而不是過了很久之后；

    （4）輕便快捷：復雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導才可能取得預定效果。今目標針對并不復雜的中小企業(yè)，更側(cè)重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。

    績效管理開展的具體步驟如下：

    一、研究立項

    1、制定完整，易于理解的計劃書，這一點我們剛剛完成。

    2、與高層溝通，研究計劃書的可行性和實施方案。

    二、組建績效管理團隊

    好的績效團隊是績效管理能否完成的又一個重要因素，績效團隊應該由總經(jīng)理任組長，由HR經(jīng)理任副組長具體實施，各個直線經(jīng)理作為組員，為了更好的實施績效管理， 人力資源 部應該為每一個直線經(jīng)理準備一份工作說明書，確定目標。

    三、學習 績效團隊

    績效團隊組建完成以后，我們應該再次宣導實施過程績效管理的作用和必要性，并且學習 直線經(jīng)理們具體實施的方法和技巧，進一步保證績效管理的順利進行。

    四、確定績效管理的目標

    在過程中管理績效的目的是要讓經(jīng)理和員工共同來完成績效，而不是僅僅由員工完成，經(jīng)理考核，所以，這樣一個績效管理目標，需要明確經(jīng)理和員工的責任、任務。

    五、設計績效管理的流程

    六、項目的檢查評價

    《績效管理 銷售 人員考評案例1》

    一般有兩種尺度來考評銷售人員的個人業(yè)績，即職務標準和職能條件。以這兩種尺度進行的考評即客觀考評和主觀考評。下面分別討論在這兩種尺度下的個人業(yè)績考評內(nèi)容與方法。

    （一）、客觀考評

    職務標準是銷售經(jīng)理對銷售人員工作成績的期望與要求。以職務標準為尺度進行的考評是客觀考評，它與工作直接相關。客觀考評方法使用的指標有三大類：產(chǎn)出指標、投入指標以及產(chǎn)出/投入比率指標。

    1、產(chǎn)出指標

    考評銷售人員個人業(yè)績最常用的信息來源是銷售統(tǒng)計資料。在銷售分析中將銷售人員完成的實際銷售額與其銷售定額相比較所得到的業(yè)績指數(shù)就是一種產(chǎn)出指標。比較常見的產(chǎn)出指標有：

    （1）．訂單數(shù)

    通常可用銷售人員所獲得的訂單數(shù)來評價其開展銷售推廣活動的能力。銷售人員不僅要選擇恰當?shù)臅r機與顧客接近，而且在接近后還必須做大量的工作來說服顧客購買產(chǎn)品。所以，訂單數(shù)目的多少可以反映這種接近與推介成功與否。

    訂單的數(shù)目很重要，訂單的平均規(guī)模也很重要。