說起近期優(yōu)秀的商業(yè)類書籍，一定不能漏掉星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的自傳《一路向前》。2008年1月，隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的來(lái)襲，星巴克也正在經(jīng)歷一場(chǎng)始料未及而愈演愈烈的滑坡，舒爾茨臨危受命，回到星巴克擔(dān)任CEO并試圖挽救星巴克的頹勢(shì)。這本書介紹的正是這段時(shí)間。

    上任不久，舒爾茨就采取了一項(xiàng)特別的措施：將每家門店都關(guān)閉半天的時(shí)間，讓所有的員工重新學(xué)習(xí)把注意力集中在做好每一杯咖啡、每一杯拿鐵、每一杯意大利特濃咖啡等各種飲品上。在此之前的幾年內(nèi)，星巴克一直在努力通過音樂、紀(jì)念品和食品提高收入，星巴克已經(jīng)毫無(wú)疑問地偏離了制作每一杯完美的咖啡、創(chuàng)造最佳用戶體驗(yàn)的立足點(diǎn)?；羧A德·舒爾茨決定讓星巴克回歸本源。

    他所采取的另一項(xiàng)驚人舉措是將1萬(wàn)名門店經(jīng)理請(qǐng)到新奧爾良參加一場(chǎng)動(dòng)員大會(huì)。這是卡特里娜颶風(fēng)來(lái)襲之后在新奧爾良召開的第一場(chǎng)大型會(huì)議。每一個(gè)門店經(jīng)理都花費(fèi)了至少5個(gè)小時(shí)的時(shí)間清掃城市的街道和公園以及粉刷房屋等等，舒爾茨想借此在星巴克內(nèi)部傳遞一個(gè)信息：星巴克不僅是星巴克，更是社區(qū)的一部分。

    以上兩項(xiàng)舉措都耗費(fèi)了數(shù)千萬(wàn)美元的開銷，大筆開銷的背景則是隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)加重和經(jīng)濟(jì)緊縮，2008年失業(yè)率的上升導(dǎo)致消費(fèi)者們降低了到星巴克消費(fèi)的頻率，當(dāng)時(shí)的星巴克已經(jīng)開始虧損了。很顯然，多數(shù)經(jīng)理、股東和董事會(huì)成員都對(duì)舒爾茨斥巨資“務(wù)虛”的行為表示質(zhì)疑。

    但舒爾茨尋找的正是星巴克的靈魂。削減開支、提供更大的折扣，這些看上去似乎是應(yīng)對(duì)蕭條環(huán)境下虧損的最佳方法，舒爾茨卻選擇了另一條路。在節(jié)省所有可節(jié)省開支的同時(shí)，他對(duì)重新尋找星巴克的靈魂卻從不吝嗇。用軍隊(duì)中的術(shù)語(yǔ)來(lái)說，他決定“向前撤退”（fleeforward）。

    舒爾茨是這樣解釋他的決定的：“人的一生中總有一些時(shí)刻要鼓起勇氣做出選擇，盡管這些選擇是違背理性、違背常識(shí)、違背我們所信任的人給出的忠告的。我們之所以義無(wú)反顧地做出選擇，是因?yàn)楸M管有各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)和理性的勸阻，我們依然相信自己腳下的道路是最正確、最好的。即使看不清這些措施將會(huì)何去何從，我們也決不能袖手旁觀。”

    這是對(duì)舒爾茨積極主動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有力闡述。他做出這樣的選擇，竟然只因?yàn)檫@是正確的事。謝天謝地，舒爾茨的舉措將公司重新帶回了以往的榮耀之路，那么，舒爾茨以前的CEO到底犯了什么錯(cuò)誤呢？

    有時(shí)候，獲取微小收益的代價(jià)會(huì)是毀滅性的災(zāi)難。

    公司往往會(huì)通過小幅度降低服務(wù)水平和原料質(zhì)量來(lái)提升利潤(rùn)，比如降低配送速度意味著員工方面的開支會(huì)減少；有時(shí)候公司還可以為各種零散物品額外收費(fèi)。這些措施所追求的關(guān)鍵 績(jī)效 指標(biāo)（KPI）是每家門店、每平方米店面和每日 的利潤(rùn)。（霍華德·舒爾茨也要求他的CFO不得繼續(xù)匯報(bào)每家門店的 銷售 額和利潤(rùn)。）日積月累，這些公司遲早會(huì)到達(dá)一個(gè)心臟病發(fā)作的臨界點(diǎn)：公司的價(jià)值定位瞬間崩塌，大批客戶流失，利潤(rùn)急劇下滑，于是公司采取措施減少支出，其結(jié)果則是所剩無(wú)幾的顧客也全都離開了，公司病入膏肓，無(wú)力回天。

    微小而連續(xù)的收益和毀滅性的大災(zāi)難之間的權(quán)衡一直以來(lái)都貫穿著人類的生活。

人們?yōu)榱斯?jié)省時(shí)間每日 都不去鍛煉身體，最后卻會(huì)因?yàn)樾呐K病發(fā)作一命嗚呼。利潤(rùn)最大化與公司生存幾率的最大化是相互沖突的。在我看來(lái)，商學(xué)院花費(fèi)大把時(shí)間向公司和經(jīng)理們教授了大批管理業(yè)務(wù)的工具，卻獨(dú)獨(dú)沒有對(duì)這一事實(shí)足夠關(guān)注。

    你可以對(duì)每一項(xiàng)決定都謹(jǐn)慎地分析利弊，但這樣的風(fēng)險(xiǎn)是有可能會(huì)忽略所有這些謹(jǐn)慎決定的累積效應(yīng)。這有點(diǎn)像是吸煙。多吸一根煙不會(huì)讓人身亡，當(dāng)一個(gè)吸煙的人在晚宴過后手持美酒時(shí)，吸煙是難以抵抗的誘惑。吸一根煙的成本或者說健康風(fēng)險(xiǎn)是極低的，所以，理性的判斷是這根煙可以吸。而顯然每一根煙都可以這樣判斷，于是這位吸煙者不斷地做出謹(jǐn)慎的分析，從未戒煙，最后早早地去世了。

    不假思索地一味追求額外利潤(rùn)的公司正像是吸煙者或者其他癮君子，利潤(rùn)和利潤(rùn)的增長(zhǎng)正是公司的毒品。即使某個(gè)經(jīng)理看到了災(zāi)難的到來(lái)，他們作為個(gè)體也無(wú)法阻止。這時(shí)候，就需要一個(gè)強(qiáng)有力的決策——CEO的領(lǐng)導(dǎo)者決策——讓公司不再癡迷于錯(cuò)誤的KPI，即使這一決策在短期內(nèi)看是不理性的。作為星巴克的創(chuàng)始人和大股東，霍華德·舒爾茨有能力也有遠(yuǎn)見去看到利潤(rùn)遞增之外的東西，那就是回到最簡(jiǎn)單的一杯咖啡，以及伴隨這杯咖啡的用戶體驗(yàn)。