如今，好多人都在講如何育人，可見育人對于企業是何等的重要。是啊，一個好的人才不一定能為企業所有，企業要想真正擁有優秀合格的人才，還必須建立一套科學的、行之有效的育人機制。 人力資源 開發是一個培育人的知識技能， 經營管理 水平和價值觀念的過程，并使人力資源在經濟、社會、政治各方面不斷獲得發展和得到最充分的發揮的過程。也就是說它是一個提高人的素質。

　　談育人，我覺得首先看企業老板對人才有沒有一個更加清晰的認識。如果企業對人才缺乏正確的認識，認為員工招來就應該去工作，而忽視對員工的培養，我想這樣的認識是談不上育人的。企業育人，實事上就是企業老板如何帶領他的員工去實現企業的發展和個人的成長。

　　對于育人，我想也就是兩個方面的問題，一個是“新城開發”的問題，另一個就是“老城改造”的問題。對于“新城開發”，我想應該從以下幾個方面著手：

　　第一，就是職前學習 。一個新人來到一家企業，一切都是那么的陌生，如果他不能快速適應這個環境，那他可能很快就會走掉。大家應該都有同感，企業招來的新人，后在上班一周內離開的最多。所以，當一個新人來到企業后，在第一周內，企業內的所有員工都應該積極主動的去幫助他、照顧他，讓他盡快適應這個環境。另外，企業應計劃 對新員工進行 企業文化 方面的學習 ，讓新員工對企業有一個全面的了解，進一步樹立新員工對于企業的忠誠度，以及新員工的人生觀和價值觀。

　　第二，就是就職學習 。新員工在接受職前學習 達到企業要求后，就要進行就職學習 。就職學習 這一個環節也是相當重要的，一個新員工，不管他有沒有工作經驗，他都需要對其將要所從事的崗位有一個全方位的了解，自己今后應該做什么，哪些可以做，哪些不可以做。并且，進一步的去培養他積極主動開展工作態度。

　　對于“老城改造”，我想主要是從思想和態度兩個方面進行，思想方面就是進一步培養老員工的集體榮譽感，讓老員工能保持積極主動的積極性，發揮老員工的模范帶頭作用。態度決定了老員工的行為，如果老員工經常倚老賣老，那么肯定會對新員工的發展不利，對工作不利，所以“老城改造”，就是改造老員工的思想和態度，只有不斷的進行“老城改造”，才能在“新城開發”方面取得好的成果，如果“老城改造”做不好，那么對于“新城開發”工作就失去了應有的效果。

　　公司育人方面是一個連續不間段的工作，一刻都不得放松;建立一支學習型團隊，是當今企業應該發展的方向。

　　此外，我們還要借鑒國外的育人方法：

　　一、提防國企年薪制中的“官本位”問題，借鑒跨國公司待人的方法

　　國內企業的 薪酬 體系中存在著嚴重的“官本位”問題。一方面，薪酬設計時先考慮的是老總和領導們自身的薪酬，比如有些企業只實行高級管理人員的“年薪制”，而沒有考慮中低層人員的年薪制;另一方面，薪酬設計較多地考慮了職位高低的差別，而較少考慮到員工的業績和能力的差別。相比而言，跨國公司的薪酬體系考慮因素更為綜合和全面。

　　第一，國內企業應針對存在的“官本位”問題，在薪酬體系設計中考慮員工在經驗、業績和能力等諸多方面的差別。薪酬體系不是從領導優先的角度來設計的，而是從上述幾個方面綜合考慮來確定的。由此才能體現出薪酬體系的公平性、競爭性、激勵作用等基本原則。

　　第二，由于受“官本位”思想的影響，不少國內企業沒有對關鍵人才給予足夠的重視，因此很難形成一種良好的尊重和厚待關鍵人才的薪酬機制。跨國公司有一種良好的尊重和厚待關鍵人才的薪酬機制。而國內企業為了保證企業具有持續發展競爭力，對關鍵崗位的員工要提供較高的薪酬。由于歷史的慣性，隨之而來的可能是部分員工會對高收入崗位產生心理不平衡，影響工作的積極性。所以，薪酬差距既要拉開又不損員工士氣的關鍵是拉開差距的理由必須充分，并制定相應的制度。許多外資企業不同崗位薪酬差別很大，但員工的士氣依然很高，說明“魚與熊掌可以兼得”。

　　第三，跨國公司有各種經常性的薪酬調整政策，國內企業薪酬調整的機會較少、辦法也不夠多。市場在不斷變化，競爭在不斷加劇，企業需要對員工的薪酬進行定期或不定期的調整。國內企業可以參照跨國公司的做法，不僅僅是基于官位高低，而是要基于工作表現調薪、基于經驗和能力調薪、基于職位而調薪、基于留用關鍵人才而調薪、基于勞動力市場而調薪、基于公司經營狀況等，而規范地調薪，逐漸形成一套薪酬調整制度。

　　第四，跨國公司通常將短期薪酬激勵和長期薪酬激勵相結合，國內企業應該認真考慮采用股票、股票期權等長期薪酬激勵方式。由此，不但可以留住關鍵人才，而且可以普遍地提高員工的積極性。

　　二、不能只走“ 職業 經理人 ”一條路，借鑒跨國公司育人和用人的方法與跨國公司相比，國內企業在員工職業生涯管理中存在以下問題：

　　第一，國內企業缺乏“職業經理人”管理制度。在國內企業中，任何管理干部通常在職位方面只能上不能下，在職責方面以控制下屬為主，這對 企業管理 團隊的建設和管理者能力的培養，都是不利的。在知名的跨國公司中，情況完全不一樣。比如，IBM有培養接班人的“長板凳計劃”，即每個重要管理職位，都有兩個以上的替補人員。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標：確定自己的位置在一兩年內由誰接任;三四年內誰來接任;甚至你突然離開了，誰可以頂替。找不到接班人的經理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經理人。

　　第二，國內企業存在著“官本位”問題。由于計劃經濟體制的遺風，使官位的重要性大大超過了經驗、能力、業績等對企業發展來說更為重要的因素。部分員工將自己的職業生涯定為是向上爬。所以，職業生涯中提高業績、提升能力和積累經驗等，也被企業和員工忽視了。

　　第三，國內企業存在“養雞廠式”管理問題。一些企業領導宣稱：“員工是我們最重要的資本”，在員工發展方面卻通常采勸養雞廠式”管理方式，即不針對每個員工個人制定全面的發展方案。國內企業不像跨國公司那樣已經形成了一套對員工職業生涯成長的認識，更沒有基于這種認識而形成一套相應的人才培養管理制度。簡單來說，就是讓每個員工清楚自己可能成為什么樣的人，在企業發揮什么樣的作用。對大多數國內企業而言，在選拔和任用領導干部制度方面可能比較完善，但是，在新員工的成長管理、普通員工的職業生涯規劃、中層管理人員的職業生涯設計等方面，基本上還沒有深刻的認識和具體的制度設計。由此出現的問題是，國內企業的新員工、普通員工、專業人員，甚至中層管理人員等在工作多年之后，還看不清楚自己將來在企業中的發展前途。總之，國內企業沒有形成一套員工職業生涯管理制度。

　　第四，國內企業缺乏區別對待員工的機制。由于存在平均主義的觀念，不少國內企業至今還沒有把一般人員與優秀人才區分開來。正是采用了所謂的“一視同仁”的做法，不少國內企業沒有形成“人人都可以成功”的人才培養機制。因此，既缺乏一種扶持和鼓勵人們奮發向上的氛圍，也埋沒了不少脫穎而出的人才。

　　第五，國內企業對新員工和普通員工的職業生涯計劃 ，重在使用，而不是栽培。新員工和普通員工在工作和學習中顯得非常被動和茫然。一個員工一旦被計劃 在某個崗位上，只能從事某個方面的工作和學習某個方面的知識，很少有輪換崗位和學習其他知識和技能的機會，崗位機會較少和知識結構比較單一，所以，其職業生涯發展空間較為狹校

　　第六，國內企業對員工職業生涯管理的節奏不當。很多企業在員工提升的速度上不夠合理。一種情況是快節奏提升，其后果是員工到達職業頂端后，會因不再有發展空間而失去工作積極性甚至離開公司;另一種情況是慢節奏的提升，其缺點是員工得不到職業發展上的有效激勵，也不能學習到其他崗位的知識。

　　三、借鑒跨國公司的員工學習 和職業生涯管理經驗

　　第一，建立“職業經理人”的學習 和管理機制。在優秀的跨國公司中，無論是高層經理，還是中低層經理，在職位方面，不但有可能晉升，而且表現不佳隨時可能被降職;在職責方面，不是以控制下屬為主，而是以扶持和培養下級員工為主。由此，不但造就了一支充滿競爭和活力的管理隊伍，而且使經理的管理能力和普通員工的工作能力得到不斷提高。目前在國內的個別成功企業中也形成了通過“賽馬”獲得晉升的機制。

　　第二，國內企業應該對本企業中新員工、普通員工、專業人員、基層管理人員、中層管理人員和高層領導人等各種不同崗位或職位的學習 和職業生涯，形成一套基本的認識。在此基礎上，才能設計出一套相應的人才培養和管理機制。

　　第三，逐步建立一套扶持和鼓勵人才成長的機制。跨國公司一方面提倡“人人都可以成功”，另一方面也認識到人是有差別的，需要區別培養。

　　第四，在設計員工學習 和職業生涯晉升機制時，除了注重思想作風之外，還應該更多地注意被提拔者的業績、能力、經驗等考核因素。避免某些員工為了當官而當官，一味地唯上是從，在一定程度上改變員工中普遍存在的“官本位”觀念，逐步建立唯才是用的新機制。

　　第五，關于新員工和普通員工的職業生涯，國內企業需要建立良好的使用和培養機制。在對一些跨國公司調查之后，我們發現，這些從國外進入中國的公司，對本土的新員工和普通員工給予了相當的重視，在學習 方面給他們提供了各種學習知識的機會，在就職方面給他們提供了各種鍛煉機會，在工作上要求上級經理為下級員工提供各種指導和幫助，等等。

　　第六，國內企業應在員工學習 和職業生涯管理采取適中的提升節奏。表現為：對新入職的員工有計劃地計劃 其走向上一級的崗位，合理計劃 每次晉升的時間段，例如每1~2年或3~4年有一次晉升機會。適中的節奏能不斷激勵員工，提高其崗位的認知價值，使其有充分的時間學習下一個或其他崗位的知識和技能。