新生代員工獨立性和自主性普遍較強，他們比較反感強制性的、壓迫性的管理方式，但是如果真的一味迎合其偏好采取“放羊式”管理，他們又可能會缺乏工作動力甚至迷失奮斗方向。針對新生代員工的這些特征，管理者需要轉變領導風格，打造適合新生代員工的 人力資源 管理體系。我們認為，包括以下四個方面。
(1)領導行為方面，實現交易型領導向變革型領導的轉變。CEO張大力采取的是交易型領導方式，即在一定的體制和制度框架內，鼓勵追隨者訴諸他們的自我利益，但是交換的過程以追隨者對領導者的順從為前提。從實際效果看，新生代員工更認可像方勇這樣的領導魅力。因此，我們提倡采取變革型的領導方式，希望管理者通過理想化影響力、鼓舞性激勵、智力激發和個性化關懷，有效傳達價值觀和理想，成為新生代員工心中的“偶像派”。員工在變革型領導的感召下，也會得到更多“心理授權”的體驗，最后超越個人利益，為了團隊的目標而相互合作、共同奮斗。
(2)崗位設計方面，實現硬性要求向彈性工作制的轉變。在傳統行業，強調紀律和時間觀是非常必要的。但是，對類似廣告創意這樣的崗位，需要更靈活的工作方式來激起新生代員工的工作熱情。因此，通過核心時間與彈性時間結合的方式，既能滿足團隊合作的優勢，又讓員工有調節的空間。這樣，員工出工不出力的現象也會極大減少。
(3) 績效 考核方面，轉向以結果為導向的團隊考核。由于工作性質的轉變，新生代員工的工作業績往往具有團隊性、難以量化等特點。如果像張大力那樣過于強調過程控制，有時會適得其反。
(4) 薪酬 設計方面，以外在激勵為主向內外多種激勵相結合的轉變。新生代員工渴望有所成就，希望被社會認可，因此對聲譽等無形激勵比物質激勵更敏感。例如，可以采取績效工資和榮譽表彰相結合的方式來激勵員工，還可以用工具或工作流程以發明者或變革 者的名字來命名，這些實踐在海爾公司被證明行之有效。此外，還可以推行獨居特色的福利計劃，如實施彈性自助的福利計劃、獎勵旅游等，增加他們的參與興趣。
(5)職業生涯規劃方面，新生代員工更關注的是發展機會，因而難以形成對組織的忠誠，離職現象較為普遍。企業可與員工共同制定職業生涯規劃，為員工提供共同遠景，將企業的目標與員工的期望結合在一起，為其提供施展才能的舞臺。
“不是我不明白，是這世界變化太快”，伴隨著時代的發展和公司的成長，企業員工的多樣化勢必成為一個趨勢，包括張大力在內的管理者必須改變傳統的觀點，摒棄刻板的領導模式和 人力資源管理 模式，迎接新的挑戰。
