然而,已經空缺了超過半年的一汽集團總經理職位依然沒有明確最后的人選。
實際上,自從2010年12月28日徐建一從一汽集團總經理升任至一汽集團董事長之后,業界對于將由誰來接替徐建一擔任一汽集團總經理的猜測就從未停止過。
由于一汽集團總經理職位的長期“難產”,導致了一汽在經營上出現了被動局面。相關統計數據顯示,2010年,中國汽車集團產銷量排名前三位的分別是上汽集團、東風集團、一汽集團,彼時,上述三家汽車集團的市場占有率分別為19.1%、14.7%和14%。而2011年前5個月的統計數據顯示,上汽集團的市場占有率提升至21.8%,東風集團提升至16.5%,而一汽集團卻萎縮至12.9%。除此之外,總經理職位的長期空缺對一汽集團的整體上市進程也造成了一定影響。
一汽集團總經理職位久拖未決的現象,再一次引發了企業界對后備CEO問題的關注。
CEO的突然空缺
就像飛機的一個引擎在空中突然熄火一樣,突如其來的意外事件所導致的CEO空缺,常常會令企業措手不及。
青島啤酒、上海均瑤、創維集團、物美集團、國美電器……已經有太多中國企業經歷過CEO突然空缺的陣痛。
事實上,不僅是CEO的突然空缺會使企業在瞬間陷入困境,一些明星CEO的身體狀況問題都會對其公司的市值產生重大的影響。2008年9月末,CNN網站上的一則虛假訃告,使得蘋果公司股票暴跌30%。次年1月,喬布斯宣稱請病假暫時離開蘋果,并稱其健康問題比他原本預料的要“更加復雜”時,外界對蘋果必須提出繼任者計劃的呼聲達到了沸點。
“如果我下周乘坐飛機失事,第二天一早就會有人接替我的位置。” 寶潔公司的前任CEO雷富禮曾如此對媒體表達。盡管病痛、災難、刑罰這些情況發生的頻率遠比人們想象中高,但并非所有CEO都能像雷富禮一樣如此坦然地談論此類話題。正是因為如此,2009年寶潔公司的前任CEO雷富禮與繼任CEO麥睿博之間順利周密的交接計劃,被認為是一個接班人計劃的成功典范。
盡管每一個企業都知道CEO意外空缺的嚴重,但并不是所有的企業都能夠為這種意外做好準備。斯坦福大學和海德思哲國際咨詢公司在2010年的一份報告中稱:“當有需求出現時,當前超過一半的公司都無法找到CEO的繼任人選。”隨之而來的后果包括“股價的下跌以及在監管和企業聲譽方面的不良影響”。
近年來還有其他一些報告也顯示,許多大企業并沒有考慮好當CEO退休、辭職或因意外而突然離職時的對策。麥肯錫的一項全球調查表明,雖然84%的董事認為,CEO繼任計劃越來越重要,但事實上僅有半數的董事會確實擁有繼任計劃。而來自中國企業的數據則更讓人不能樂觀。調查顯示,中國90%以上的企業沒有明確的接班人計劃,缺乏科學的接班人培養機制。
董事會和現任CEO的態度是導致中國企業缺少接班人計劃的重要原因。在接受為記者采訪時,諾姆四達公司資深顧問紀超表示,造成這種現象的一個重要原因是在許多現任CEO的眼中,接班人計劃經常是一個重要而不緊急的任務,因此解決的力度遠沒有對待市場問題和競爭問題那么大。除此之外,一些CEO對接班人計劃持天然的排斥心理,不愿意交權或者想象非正常事件的發生。比如,甲骨文創始人及CEO拉里·埃里森于2005年表示,如果他“明天突然死亡”,那么公司總裁薩弗拉·卡茲將成為CEO。不過,盡管去年甲骨文聘請了具有CEO經驗的馬克·赫德為公司聯席總裁,而埃里森也沒有即將退休的跡象。而在過去幾年中,多名傳聞中的繼任人選從甲骨文離職。
接班人計劃的負面效應是影響眾多企業開展這一計劃的核心原因。因為如果公司一旦公布未來的CEO人選,經常將會在組織內外引發出一些復雜的負面效應。第一個增加的就是人才流失的風險,公司可能會失去一些優秀的高管,無論是那些認為自己勝出機會比較小、沒有被納入候選人計劃而備感冒犯的,或是決定奔著更好的位置去的,他們都有可能來阻礙內部的有效競爭。朗訊科技就是一例。朗訊科技內部原本蘊藏許多管理人才,但他們卻深感被拔擢的機會渺小而紛紛掛冠而去,惠普CEO菲奧莉娜與英國電訊CEO維瓦元原本都是朗訊的高級主管。當朗訊面臨危機時,董事會主席企圖從外部找尋全新的管理人才,費盡周折后才又從柯達公司找回原本也是朗訊主管的羅素。其次,在組織中很可能出現拉幫結派的問題,那些即使是常規的業務決定也開始具有了公司政治味道,管理者關注的重心不再是市場和客戶,而是如何獲得接班人的青睞。第三,任何公司都不希望自己耗盡心血培養的接班人被獵頭公司盯上,如果出現這種情況,無論是接班人是否會被競爭對手挖走,都會大幅度增加公司的風險和成本。
歐美樣本
最近一段時間,一些著名公司的CEO在接班人計劃上出現了麻煩。
先是蘋果公司的喬布斯被要求公布繼任者計劃。今年2月份,在中央工人養老基金資助下,部分蘋果股東發表了一份提議,要求蘋果董事會披露書面版本的“接班人計劃策略”,“提供確認CEO候選人的報告以及評估每個候選人的標準”。根據該策略,蘋果董事會需要制定出一份緊急接班人計劃,每年審查其接班人計劃并且“確認及培養內部候選人”。但是蘋果方面拒絕了這些提議,認為公開透露這些潛在繼任者的消息,將給競爭對手高價“挖角”提供便利,這并不符合股東的最大利益。
接下來是巴菲特的“接班人”闖禍。3月30日晚間,伯克希爾哈撒韋公司的網站上出現了巴菲特緊急發布的消息——中美能源控股公司、NetJets航空公司和約翰斯·曼維爾公司的董事會主席大衛·索科爾辭職。”因索科爾涉嫌對路博潤公司的股票內幕交易,已經引發了美國證監會的調查。這一變動使伯克希爾的股票在第二日交易中下跌2%。由于接班人選擇失誤,索科爾令公司董事會和眾多伯克希爾的崇拜者失望了,巴菲特幾十年建立起的名譽受到質疑。
與蘋果公司和伯克希爾公司在接班人計劃方面的困境不同,GE公司和IBM公司一直是接班人計劃的樣板。
IBM接班人計劃被通俗地稱為“長板凳計劃”。要求現有管理者必須確定自己的崗位在未來1—2內由誰來接任,在3—5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補人員。
“長板凳計劃”是一個完善的系統,包括一個標準、兩個序列、三種方式和評委審定。 一個標準即領導力模型,包括4個方面11項優秀素質。兩個序列即行動和專業兩個序列。三種方式即案例學習 、實踐磨練和發掘“明日之星”。評委審定是接班人計劃的最后一關,評審委員會由技術、市場、 銷售 等方面的高層經理共同組成。“明日之星”只有在答辯完成,成績通過后才有資格做正式的高級專業人員或高級 經理人 。
每年,“長板凳計劃”要在IBM全球5000多名管理人員中挑選近300人作為重點培養對象。這300人的培養通常要經歷四個階段:第一階段是訓練各種的職業技能,培養專業能力;第二階段采用橫向輪調的方式,讓培養對象在不同的工作崗位上獲得不同的經驗;第三階段是實施強業績導向的考核,使個人能力得到充分釋放;第四個階段就是要求領導者將個人的成功擴大到團隊。
“長板凳計劃”的精髓是開放性思維。培養接班人不能把寶押在某一個人身上,而須面向整個團隊,但凡具備條件的人都要讓他有機會站到接班人的位置上來。
GE是1896 年道瓊斯成分股中惟一一家生存下來的公司。它的經久不衰與其爐火純青的領導人培養藝術有密不可分的聯系。吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中寫道:“100 多年來,GE公司最擅長的本領似乎就在于,它總能在合適的時候選擇合適的人。” 據統計,歷史上GE已經為世界500強培養了出了170多位CEO,成為一個培養領導人的搖籃。
GE在100多年的歷史里共經歷了七任主要領導,其中最著名的杰克·韋爾奇后來在描述他選擇繼任者的工作時,認為這不僅是他職業生涯中最為重要的一件事,而且是他面臨過的最困難也是最痛苦的選擇。“整個過程幾乎使我發瘋,給我帶來了無數個難以成眠的夜晚”。從1994年春天挑選繼任者的工作開始,他總共列出了23名候選人;4年后,原來的23位縮減為8位;而在經過進一步的挑選后,確定了最后的3位;這3位候選人通過競爭,最終杰夫·伊梅爾特勝出,成為 GE新的領導人。
中國課題
張瑞敏、任正非這些標桿式的CEO正在老去,而人們期望中的繼任者并沒有出現。
根據調查顯示,中國目前民營企業500強的當家人平均年齡為46歲。按照中國人60歲退休的慣例,未來10到15年,中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。
另外一個數據在更多普遍的意義上顯示了這一問題——未來5至10年,我國將有300萬家民營企業面臨接班換代的問題。
如何選擇備用CEO已經成為眾多企業的當務之急。
后備CEO的來源無非是內部培養和空降兩種形式。
吉姆·柯林斯在其經典著作《從優秀到卓越》一書中指出,大多數成功的繼承計劃都是由公司內部人接班。在某種情況下,接班人的內生機制能使公司避免突如其來的打擊。麥當勞是個典型。2004年4月麥當勞CEO詹姆斯·坎塔盧普心臟病突發去世,公司迅速計劃 早在培養之中的查理·貝爾接任。貝爾上任后不久又被發現患有癌癥。然而,這一連串的不幸并沒有對麥當勞的業務造成沖擊,這家快餐連鎖巨頭表現出了驚人的平穩。
但是當內生機制出現問題、人才儲備不足、公司需要進行徹底變革、或是正在培養中的接班人突然離開或暴露出某些重大缺陷時,接班人就只能從外部物色了。施樂、IBM和惠普都有為其他許多公司羨慕和引為標準的繼承計劃,但它們仍然需要從外部引進。IBM前CEO郭士納和施樂現任CEO也都是“空降兵”。
中國企業家協會在去年底開展的一項調查顯示,有64%的企業會通過內部培養的方式選拔后備人才。
聯想集團在培養接班人方面的成功首先得益于柳傳志的理念。柳傳志一直把培養接班人作為企業領導者最重要的使命。他采取“分槽喂馬”的“雙保險”方式,先是培養了楊元慶和郭為兩個接班人,在將聯想一拆為二,分別交給楊元慶和郭為之后,柳傳志又陸續物色到了聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人來各自負責一塊相對獨立的業務,五大少帥各顯其能,已然形成了聯想系強大的接班人體系。在五大少帥中,趙令歡是典型的海歸派,同時也是惟一一個不是從聯想內部提拔培養出來的后備力量。
方太集團的創始人茅理翔和兒子茅忠群的權力交接是業內比較成功的一個案例。茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”,早在交班前的七八年,他就開始對兒子進行學習 和教育,使其盡早獨當一面。
此外,紅豆在繼承問題上也做得比較成功。紅豆的創始人周耀庭很早就在為企業物色接班人,他采用競爭上崗的模式去激勵自己的兒子。周耀庭曾多次毫不避諱地講:“如果有人比我的兒子更強,我就會讓他管理企業。”這句話無時無刻不在激勵著周海江的斗志,他辭去大學教師的工作,從一名普通的工人做起,逐漸成長為紅豆集團的當家人,并最終成為首位登上《福布斯》(亞洲版和歐洲版)封面的內地企業家。
一些國有企業的企業家在培養方面也有自己獨特的辦法。東藥集團前董事長陳剛在接受記者采訪時表示,他培養接班人的方式是讓那些后備力量當他的秘書,這樣能夠以“貼身”的方式學習到他為人處事的“真傳”。這位曾經因為在國企脫困方面做出成績而不止一次受到過總理接見的企業家認為:“事業的一半是接班人。”
紀超對記者表示,“國外企業在后備CEO的選拔上非常注重 人力資源 工具的運用,比如能力素質測評以及 績效 考核等,中國企業在這些方面起步較晚,因此在人才選拔上主觀‘印象分’占重要比重,這是必須向先進跨國公司學習和改進的地方。”
