在勞動力的低端市場，中國藍領工人的工資待遇不斷在改善，不少企業開始抱怨勞動力成本從優勢變為壓力。與此同時，在勞動力的中高端市場，企業主一樣苦悶，總是覺得人才難覓且難留。
作為一個人口大國，難道 人力資源 和成本真的成為中國企業成長的一個瓶頸？中歐國際工商學院飛利浦 人力資源管理 教席教授楊國安給出的回答是否定的。事實上，中國人才依舊“價廉物美”，關鍵是如何去找，如何去用。
邁瑞的故事
邁瑞曾是一家非常不起眼的公司，1991年其成立時，進口醫療器械占據國內約九成市場。在通過代理賺得第一桶金后，邁瑞放棄了相對舒適的代理之路，選擇自主研發，自創品牌。這是一條荊棘之道，然而僅僅十多年時間，邁瑞在國內市場扭轉乾坤，坐上第一把交椅。同時，在國際市場，邁瑞也開始叫板醫療器械傳統三巨頭：GE、飛利浦和西門子。2006年邁瑞成功在紐約 上市 ，2008年5月完成對美國Datascope監護業務的收購，成為全球生命信息監護領域的第三大品牌。2009年公司營收達到43億元人民幣，其中海外 銷售 占據54%，員工人數達到5800人，這其中1300人是研發工程師。
邁瑞代表了并不十分典型的中國制造——擁有先進技術、低廉成本和可觀的利潤。楊國安一語道破機關，邁瑞成功的關鍵因素在于充分利用了中國廉價、聰明、勤奮的工程師。
當很多企業在為尋找和保留人才大吐苦水之際，邁瑞找到了屬于自己的團隊。
中國高校每年向社會提供數百萬大學畢業生，而每年校園招聘季都是一個令人情緒復雜的季節，學生們常常苦不堪言，因為不少招聘廣告中都明碼標注對工作年限的要求。因為企業主都在大聲抱怨高等教育與社會脫軌。然而每年幾百萬的大學生正是邁瑞巨大的人才寶藏。
每當招聘季來臨，邁瑞鎖定中國最好的大學，派出從部門經理到副總裁在內100多人組成的招聘團隊奔赴各高校。邁瑞所需要的是具有跨學科專業知識的綜合型人才，這與高校教育并不完全對接。然而和大部分企業不同，邁瑞愿意等待人才的成熟。
學生簽約之后，邁瑞在他們正式上崗前便按照地區組成邁瑞聯合會，對學生進行基礎知識學習 ，指導學生閱讀相關書籍和公司資料，并培養學生的團隊協作精神。學生報到之后，公司對其進行兩周的封閉式學習 ，學習 內容涵蓋 企業文化 、規章制度等。然后是六個月的實習期，新人需要去一線工廠體驗，隨后進入為期一年的一對一導師輔導期。邁瑞相信這些新人的智商，也明白這些新人的弱點：畢業生最缺乏的是實戰經驗。因此，邁瑞為新人提供做項目的機會。這些年輕人的成長很快得到了公司的肯定。在邁瑞，只要努力，兩年后就可以從學生脫胎換骨為項目經理， 30歲出頭甚至便能成為副總裁。
楊國安給邁瑞算了一筆賬，經過三年的培養，邁瑞的研發人員能夠擁有相當于歐美專業研發團隊80%的專業能力，然而卻只有相當于歐洲同行15%~20%的 薪酬 成本。“用五到六個中國工程師和歐美企業打，夠不夠？”
正是在這樣一群聰明廉價的中國工程師團隊的努力下，邁瑞的產品能夠做到定制化、高性價比，同時還擁有更快更便宜的服務。
組織能力的打造
中國是人口大國，但是很多企業抱怨中國浩渺的人海中找不到合適的人才。事實上，有時候人和人才的區別僅僅在于企業是否愿意花時間培養和調教。楊安國指出，邁瑞的案例可以反映一個趨勢，中國企業靠低成本、低質量、低廉價勞動生產力制勝的時代已然過去。中國新一代企業的競爭力依靠的是大量廉價的知識型員工創造高價值產品。這意味著如何找到并組建一支具有高效 執行力 的知識型員工團隊，是中國企業能否走出兩難境地的一個關鍵。
事實上，人才是相對的，只有擁有和本公司組織相匹配的能力才是公司所需的真正人才。因此，若公司招聘僅關注專業知識背景是非常片面的。
邁瑞通過自己的招聘和篩選，找到具有潛質的員工，這只是團隊打造的第一步。楊國安指出企業的組織能力有三個支柱，一是員工能力；二是員工思維模式；三是員工治理方式。這三個方面分別從團隊是否有能力做、是否愿意做以及公司是否允許員工做這三個方面考量企業的團隊實力。三個方面必須相互平衡并匹配，才能打造出強有力的組織能力。
邁瑞的 內部學習 、晉升機制和 績效 導向，逐漸使員工認同公司的價值體系。事實上，盡管比歐美工程師廉價，但是邁瑞的工程師較之國內同行，還是獲得了不錯回報。邁瑞提供給員工的除了薪水還有期權。邁瑞有1000多名員工都是擁有公司的期權，這將公司的核心團隊與公司緊密捆綁。與此同時，邁瑞管理架構清晰，管理層對團隊充分信任并予以一定授權與支持。為了鼓勵創新，公司不排斥失敗。這些措施保證了邁瑞研發團隊的戰斗力。而研發的實力保證了邁瑞能走在行業的前端。
楊國安表示，企業要持續成功必須掌握兩大關鍵成功因素，分別是正確的戰略以及合適的組織能力。為此，他總結了一個“企業持續成功的方程式”，即成功=戰略×組織能力：“兩者之間是相乘關系，而不是相加，其中一項不行，企業就無法成功。”
在現實中，組織能力在影響企業成功方面往往起到更為關鍵的作用，因為戰略的重新制定快則幾周，慢則數月，但組織能力的打造卻要以數年計，并且要公司上下全體員工的投入才會見效。
如果繼續選擇做代理，邁瑞不可能獲得今天的成功。然而，許多企業盡管找到了正確的方向，卻始終苦于無法將理想變為現實，因為他們缺少一個具有執行力的團隊。按照楊國安的理論，只有當員工具備相關能力，并且所關心、追求和重視的事情與公司所需相匹配，獲得充分授權和支持后，組織才具有凝聚力和戰斗力。邁瑞做到了這樣一點，其組織能力保證了公司的脫穎而出。
