過去三年，疫情打斷了正常的經濟發展和企業經營，給大家帶來了困局，但我想說的，疫情終究會結束，2023年應該會有一個新的起點。中國過去40多年的改變開放，糾偏機制做得不錯，我相信未來也會如此。當然，市場永遠具有不確定性，面對存量市場，面對國內外部復雜的經濟政策形勢，面對全新的2023年，企業家和高管如何做好企業轉型、變革升級，迎接新機遇？接下來就和同學們一起交流、分享企業轉型變革的話題。在充分競爭的環境里，只有那些追求卓越，持續精進的公司，才會在競爭中，處于領先的位置。在自由競爭的市場中，從長期來看，最終都是走向同質與存量市場競爭，這時候笑到最后的一定是持續追求卓越、堅持到底者獲勝。最近大家在看世界杯，有一個體會，進入淘汰賽、決賽球隊，無論是個體球員，還是整個球隊，在90分鐘中，所體現出來的就是追求卓越，持續精進，不放棄任何一次，哪怕是希望非常小的進攻和搶斷，即便如此，還不能保證獲勝。我們簡要總結一下，企業在轉型變革、經營升級過程中，如果遵循好以上十個重要的邏輯，無論環境怎么變化，無論競爭對手多么強大，從長期來看，企業都會走向卓越，保持持續高質量增長。接下來，我們繼續交流轉型變革、經營升級操作層面的幾個關鍵要素。德魯克在《成果管理》一書中指出，企業只有保持領先才能創造出成果，任何領先都是短暫的，甚至是曇花一現。他進一步指出，企業的現狀是正在不斷變老，企業現狀可能是資源不是最佳匹配。德魯克在50年前就能深刻洞察到企業轉型變革是常態，否則就會落后時代，被競爭對手所拋棄。我們再看看這個時代的特征：競爭周期更長，變革更快，不確定性增加。在這樣一個大背景之下，必須要更敏捷性地應對環境，更快速地應對競爭，更高效地做出決策。美的在2012年數字化轉型之初，就提出建立敏捷型組織的目標。華為任正非提出，必須建立以開放和熵減管理為特征的轉型升級之長效機制，來確保華為在競爭中處于領先地位。從心理學來說，人的本性都是害怕不確定性和變化，無論是企業家本人，還是職業經理人。因此，個體是變革轉型第一個阻力，他們為了使復雜問題簡單化，傾于用程序化習慣面對工作，當變革來臨時，慣常性做出反應就是變革的阻力。另外，變革會帶來不安全感，也導致個體反對。對未來個體利益，他會想，我這樣變會不會導致之前的成果付諸東流？對于職業者來說，這樣變會不會導致個人收益變小，拿不到提成？變革本身的確如此，就是用未來的不確定性模糊性代替現在的已知確定笥，盡管變革領導會“畫餅”，但真正到自己頭上的時候，個體均會做出利已傾向的選擇，從而本能做出抵制變革的結果。而從組織來看，所有的組織中，存在一種結構性懶惰和群體性懶惰，會對變革進行自發性抵制和對抗，從而導致變革無法進行下去。企業家是變革轉型的第一驅動者。我曾經將企業家精神總結為七個心智模式，其中，變革與創新是企業家的本能。企業家在面對機會時，會主動發動企業轉型變革，整合資源和能力，抓取機會。而過度的保守主義是無法守住企業既有財富和市場地位的。我曾經遇到兩個企業家，都是上市公司，一個是傳統產業，董事長卻銳意推動變革，他曾告訴我，就算我現在所有的財富都消失掉，我都會毫不猶豫地驅動變革，結果，這個企業競爭力不斷增強，經營結果持續向好。而另外一個企業賽道非常好，市場增量驅動企業成長，企業家本人也想驅動變革，內部請了變革專家，外部請我做顧問，但是一旦遇到變革阻力時，老板前怕狼后怕虎，嚴重缺乏變革領導力，既得利益者稍微有反對時，老板就判斷不準方向，導致變革擱置，錯過最佳時間窗口，影響企業發展。可以預見，該企業很快將被行業老二超越。我們天天談轉型變革，到底轉什么變什么呢？筆者以數字化轉型為例，圍繞以下五個要素，推動企業轉型。一是商業模式轉型。什么是商業模式？說簡單點就是賺錢方式方法，比如美的2012-2015年的T+3一盤貨轉型，由以產定銷的商業模式升級為以銷定產，由B2C升級為C2B，再到C2M，并完成了數字化賦能。再比如華為1999年的ISC集成供應鏈變革，也重塑了商業模式。二是心智模式。什么是心智模式？說簡單點就是思維與行為定勢。如果不改變基于經驗和已有知識體系的思維方式和行為定勢，變革如鯁在喉，上不上下不能下。三是文化。文化是什么？上文已做了解析，說簡單一點，就是共同的理念、思維與經營語言。文化不統一，行動就很難一致。四是組織，包括組織結構和人才。德魯克曾經說過，戰略決定組織，組織決定管理。企業戰略升級其實是戰略目標、機會、資源、能力之間的最佳時間匹配。五是機制，也是變革最根本的要素，機制是制度的基石，是文化的靈魂，從最底層去激活組織，激發員工動力和潛能，支撐企業轉型升級的成功。變革本身是企業的一個項重要的活動，也是企業家和職業經理人的一門必修課。接下來，我們來探討兩個重要的方法。Lewin的變革管理模型是變革管理中最受歡迎的方法之一，作者庫爾特·萊文在1947年確定了變革的三個階段。第一階段，他稱“解凍”，它涉及克服慣性和消除現有的“思維定勢”，這是他定義為生存的一部分，并且建立了防御機制；在第二階段，變革發生，這通常是?個混亂和過渡的時期，舊的方式正在受到挑戰，但是我們對即將發生的事情沒有清楚的了解；第三階段，也是最后一個階段，他稱之為“凍結”，新的思維定型正在凝結，而舒適感又回到了變化之前的水平。今天大多數人將此階段稱為“重新凍結”。Lewin的模型還具有透徹觀察變化發生時的條件的優勢。這是Lewin變革的核心，尤其是他著名的等式，其中行為是人與環境的函數，為組織發展的整個領域奠定堅實的基礎。
科特的“領導變革的八個步驟”過程可以被認為是Lewin的三步走模式的擴展，盡管它更加詳細并且更加關注其背后的人員（尤其是領導者）。基本思想是，通過激發對變革的緊迫感并保持這種動力，Kotter的理論可以有效地使企業更好得適應環境。變革的八個步驟的前四個步驟，強調的是解凍，其實就是華為講的松土，美的講的糾偏與自我否定機制。包括建立緊迫感，建立變革的主責部門，規劃新的戰略目標及關鍵策略，并進行文化升級與宣傳活動，其核心的目標就是要讓全體員工對變革的緊迫性、必要性、共識性做出統一認知。第“5”到“7”步對應勒溫的移動步驟，主要解決的是心智到行動的過程，包括通過分權激發員工動力，短期成果激勵員工，以及進一步推進變革。最后一步是就強化變革成果，通過制度、流程、文化進行固化，從面形成了新的機制。
德魯克說，企業永遠要以機會為中心，企業領導人要堅持驅動企業轉型，持續管理變革。企業轉型變革永遠在路上，沒有永久的成功，只有持續努力。戰戰兢兢，如履薄冰，砥礪前行，是企業家真實的寫照。整體來說，2023年，機會大于挑戰，辦法多于困難，成長多于桎梏，希望大家以轉型變革迎接新機遇！歲月漫長，但值得期待，我們要做時間的朋友，做高質量發展的主人。
